fortunes-cs 2.0.9-1 / usr / share / games / fortunes / cs / market

Dobrá poradenská firma:
- musí mít doporučení (reference) od spokojených klientů
- musí mít vlastní podnikatelské zkušenosti
- musí mít rozumné a předem alespoň zhruba známé ceny
		-- Kadlec
%
Buďte pružní, ale změny nedělejte neuváženě.
		-- Kadlec
%
Prodej a marketing budou určovat vaši budoucnost. Současně s podnikatelským
plánem musíte vypracovat zvláštní plán marketingu a prodeje.
		-- Kadlec
%
Všechny funkce potřebné k fungování podniku jsou důležité,
marketing je však právem považován za dominantní.
		-- Kadlec
%
Jestliže se výrobek neprodá, a to se ziskem, nezáleží vůbec na
tom, jak je dobrý a užitečný, protože podnik zanikne.
		-- Kadlec
%
V mnoha zemích, zvláště v Evropě, jsou v podnicích dominantní výrobní
úseky. Technici vymýšlejí a navrhují nové výrobky, vyvíjejí výrobní
metody a vyrábějí. Podniky jsou tak řízeny techniky, výrobci. To je
nesprávné. Jestliže chcete mít úspěch, jestliže chcete vydělávat peníze,
musí být váš podnik řízen trhem a zákazníkem.
		-- Kadlec
%
Mějte na mysli, že :
- nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale
  proto, abyste vydělali peníze.
- vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste vynalezli, co si
  myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc, na které záleží, je to, co
  chce zákazník, kdy to chce a jak to chce. To platí pro všechny výrobky a
  pro všechny služby, pro všechno, co se prodává.
		-- Kadlec
%
Abyste zajistili přežití podniku, vyberte si nejlepší lidi do
prodeje, dejte jim všechny nástroje, pravomoci a podporu, kterou
potřebují, poskytněte jim podmínky, které budou vyhovovat prodeji
a budou orientované na trh.
		-- Kadlec
%
Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má své
obyčejné lidské vlastnosti a zájmy.
		-- Kadlec
%
Nevstupujte na trh s nedokončeným výrobkem.
		-- Kadlec
%
Nezapomínejte, kdo jsou vaši zákazníci.
		-- Kadlec
%
Promyslete předem pozici výrobku na trhu.
		-- Kadlec
%
Je nebezpečné a obvykle ztrátové pokoušet se koupit si podíl na trhu nižší
cenou.
		-- Kadlec
%
Podnik by měl věnovat stálé a systematické úsilí tomu, aby zlepšoval
dosavadní výrobky a aby zaváděl nové. Výrobky se stejně jako lidé rodí,
rostou, dospívají, stárnou a umírají. (str. 47)
		-- Kadlec
%
Prodáváte-li pouze pomocí sítě distributorů (ti od vás váš výrobek kupují
a pak ho prodávají dále), kteří dodávají výrobek síti prodejců za provizi,
octnete se tváří v tvář tomu, že prodejci dávají přednost něčemu jinému
než vy. Zkušenosti ukazují, že i za nejlepších podmínek nejsou prodejci
prodávající za provizi vhodní pro zavádění nových výrobků. (str. 49)
		-- Kadlec
%
Příprava podnikatelského a marketingového plánu nás nutí přemýšlet o našem
podnikání a cílech a rozumět jim. (str. 51)
		-- Kadlec
%
Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž neví, kdy se
situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem mají dlouhou paměť!
(str. 52)
		-- Kadlec
%
Abych obstála, musím se chovat jako muž, vypadat jako žena a dřít jako
mezek.
		-- Barath
%
Nejde o to, zda máte pravdu, nebo ne, důležité je, kolik peněz
vyděláte, když pravdu máte a kolik ztratíte, když ji nemáte.
		-- Soros
%
Naším snem pro 90. léta je společnost, kde nebudou existovat žádné
hranice... kde zboříme zdi oddělující nás uvnitř jednoho od druhého
a zvenčí od našich klientů.
		-- Welch
%
Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci
a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma
ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu -
spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte
se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční
odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí,
šance na postup.
		-- Coleman, Barrie
%
Pobídkové finanční systémy používejte za účelem odměňování těch, kteří
si to nejvíce zaslouží. Lidé nemohou znát pravidla rozdělování zisku -
není to v jejich moci a vyplácení prémií je pomalé. Důležité je, aby
byly finanční pobídky jednoduché a snadno pochopitelné. Některé z nich
jsou často tak komplikované, že lidem ani není jasné, za co vlastně
dostali mimořádnou odměnu. Finanční pobídkové systémy čas od času
obměňujte, jinak si lidé začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok,
že je to součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Finanční pobídkové systémy občas obměňujte, jinak si lidé
začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok, že je to
součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy
Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla
na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní
linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové
vedení.
		-- Coleman, Barrie
%
Snadno dosažitelné cíle vedou ke zklamání. Firma Brook Street Bureau
zjistila, že 62 % administrativních pracovníků změní zaměstnavatele,
protože má pocit, že jejich schopnosti nejsou dostatečně využity. Výzva
je velkým motivátorem. Dohodněte se se svým týmem na náročných, ale
dosažitelných cílech. Je třeba, aby vaši lidé byli plně zaměstnáni a
vytíženi. (str. 21)
		-- Coleman, Barrie
%
Vaši lidé si mohou snadno a legálně opatřit informace o firmě sami. Pokud
zjistí, že něco zamlčujete, vyloží si to ve zlém a budou se cítit zneužiti
a finančně podhodnoceni. Informujte proto otevřeně, jak na tom firma je.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci
spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší
pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na
konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Za všech okolností povzbuzujte týmového ducha a spolupráci. Pěstujte
soudržnost, oslovujte své pracovníky jako tým, veďte je k zájmu o práci
svých kolegů. Zvyšuje to pružnost týmu a pocit sounáležitosti. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nepřipusťte, aby vaše mimopracovní vztahy ke spolupracovníkům ovlivňovaly
vztahy pracovní. Nesplní-li pracovník své úkoly a i když je to váš
spolužák nebo člen sportovního klubu, jednejte s ním jako s ostatními.
(str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu.
Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé přestanou
chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Udržujte organizaci "štíhlou", každý její příslušník pak bude muset pilně
pracovat. Podaří-li se něco vašim lidem, poděkujte jim za jejich mimořádné
úsilí a veřejně je pochvalte. (str. 24)
		-- Coleman, Barrie
%
Rodinní příslušníci a přátelé mohou vážně narušovat práci, pokud se začnou
formovat klany. Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy
za účelem založení vlastního podniku, vezme pravděpodobně s sebou i
některé zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní smlouvy vložíte
klauzuli o nekonkurování. Poraďte se však s právníkem o jejím znění.
(str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Měřítkem účinnosti vaší náborové kampaně je vhodnost zájemců, nikoli
množství. Zatímco vy jste zavalení osmi sty přihláškami, získá mezitím
někdo jiný ty nejschopnější zájemce pro svoji firmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Výběr mladého vedoucího a jeho průběžný výcvik spojený s postupem ve
funkcích mohou reprezentovat investici až třičtvrtě miliónů liber,
zůstane-li tento pracovník u firmy až do důchodového věku. Pokud by šlo o
takovou investici do strojů a zařízení, rozhodovalo by se o tom na
poradách vrcholového vedení a schůzích správní rady. Než bude důležitost
náboru a výběru personálu dostatečně uznána, záleží jen na vás, jaké
budete mít podřízené. V manažerské praxi neexistuje důležitější rozhodnutí
než správně vybrat takového uchazeče, který stoprocentně splňuje všechny
nezbytné a žádoucí předpoklady pro vykonávané funkce. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile lidé pochopí a ve vlastní praxi otestují nové myšlenky, uvidí
zřetelněji jejich výhody. Změnu plánujte společně se svým týmem, zapojte
jej do tvůrčího procesu; vyvoláte tak zájem a entuziasmus. Lidé, kteří
pracují pro progresivní firmy, jsou přirozeně hrdi jak na firemní
příslušnost, tak na svoji práci. Starším lidem trvá déle přizpůsobit se
změně. Je proto důležité poskytnout jim zvláštní odbornou a psychologickou
pomoc.
		-- Coleman, Barrie
%
Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy za účelem
založení vlastního podniku, vezme sebou pravděpodobně sebou i některé
zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní smlouvy vložíte klauzuli
o nekonkurování. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li ve funkci ředitele nebo vrcholového vedoucího, je ve vašem zájmu
stanovovat dlouhodobé cíle firmy, rozhodovat o její strategii. Na střední
úrovni řízení je ve vaší kompetenci příprava ročního plánu a jeho měsíční
členění. Na nejnižší úrovni řízení se potom rozsah vaší zodpovědnosti
zužuje na krátkodobé plánování a na aktivity, jejichž časový horizont se
redukuje na dny, hodiny a někdy i na minuty.
		-- Coleman, Barrie
%
Firmy, které včas nerozpoznají nutnost změny, mohou velmi rychle ztratit
půdu pod nohama. Schopnost reagovat na změny a vyrovnat se s nimi dělí
řídicí týmy na úspěšné a neúspěšné.
		-- Coleman, Barrie
%
Neporoučejte svým lidem - získejte je na svou stranu tím, že jim dáte
příležitost vyjádřit se k týmovým cílům. Snažte se přesvědčovat, a nikoli
rozkazovat. Stanovte rozumné cíle a vyvarujte se pletichaření a intrik.
		-- Coleman, Barrie
%
Stanovte cíle, které jsou jasné a srozumitelné. Nestačí jednoduše
vyžadovat od svých podřízených maximální výkon. Stejně jako vy i oni
potřebují pro hodnocení své výkonnosti měřitelná kritéria. Nebojte se
náročných cílů. Uvidíte, že je váš tým optimistický, může-li se k cílům
svobodně vyjádřit. Na rezistenci narazíte nejčastěji v případě vnucování
cílů, ať jsou tyto cíle jakkoli rozumné a racionálně podložené. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Neměňte pravidla hry bez předchozí konzultace. Zvýšení náročnosti cílů,
i po jejich předchozím odsouhlasení, vyvolá nedůvěru. Neočekávejte
upřímnost a přímočarost od svých podřízených, jimž jste svévolně předem
změnili společně dohodnuté cíle. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte tvořivost, využívejte brainstormingu k vyvolání strategicky
významných nápadů. Zahajte taková sezení zábavnou formou, rychle napište
spontánně vyvolané nápady na tabuli a potom se ptejte: "O jaké nové trhy
by se měla firma zajímat? Jak bychom mohli zlepšit naše služby
zákazníkům?" (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější
je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje
fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální
diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené,
především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Vrcholové vedení musí stanovit všeobecně platné zásady kvality práce:
telefonní sluchátko se musí zvednout nejpozději při třetím zazvonění,
korespondence se musí vyřídit během 24 hodin, firemní vozidla se musí
každý den umýt atd. Tato pravidla jsou natolik důležitá, že o jejich
dodržování nemohou rozhodovat jednotlivci. Jejich nekompromisní dodržování
musí kontrolovat vedoucí pracovníci na všech úrovních řízení. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Podrobně seznamte členy svého týmu s plánem a cíli firmy. Řada úspěšných
firem své hlavní cíle publikuje a distribuuje je všem svým zaměstnancům,
aby si jich byli všichni vědomi a mohli se s nimi ztotožnit. Nemyslete si,
že to vaše zaměstnance nezajímá a že tomu neporozumějí. Jasnou prezentací
informací na poradách získáte své podřízené pro věc a upevníte týmovou
spolupráci. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Základní pravidlo obchodu: Úspěch mají ti, kteří jednají okamžitě.
		-- Coleman, Barrie
%
Stěžovat si je lidská přirozenost. Kolikrát ani nepoděkujeme listonošovi,
že nám přinesl dopis, ale běda, když se jeden dopis opozdí. Pokud bude
mít práce vašich spolupracovníků kladnou odezvu, neváhejte jim to říci.
Nastolíte tím znovu jejich rovnováhu a sebevědomí ztracené například
v důsledku předchozí nepodařené akce.
		-- Coleman, Barrie
%
Nesplní-li pracovník své úkoly a i když je to váš spolužák nebo člen
vašeho sportovního klubu, jednejte s ním jako s ostatními.
		-- Coleman, Barrie
%
Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších
funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které
o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí
uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních
lidí.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro nábor zaměstnanců použijte vhodná média. Vyvarujte se inzerování ve
zbytečně drahých periodikách nebo agentur s celostátní působností, pokud
shledáte, že existují levnější alternativy. Nejlepším prostředkem jsou
zpravidla odborná periodika, která vám pomohou vzbudit zájem lidí
pohybujících se v daném oboru. Místní tisk pomůže nalézt vhodné zájemce
s bydlištěm v místě nebo v okolí firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, že někdo, kdo je ochoten přivést vám zákazníky od svého
současného zaměstnavatele, může totéž udělat v budoucnu i vám.
		-- Coleman, Barrie
%
Čtěte finanční a jiná periodika. V Japonsku je většina zaměstnanců
seznamována s děním v jejich odvětví právě intenzívní četbou těchto
periodik. Veďte proto k této četbě své podřízené a žádejte od nich
anotace a sumarizace významných článků a zpráv.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejistý šéf prodeje, který stanoví snadno dosažitelné prodejní cíle, si
nevyslouží ostruhy, když jsou tyto cíle daleko překonány, avšak
nepřipravená výroba a expedice nejsou schopny držet krok s nepředvídaným,
byť i pozitivním vývojem situace.
		-- Coleman, Barrie
%
Plán se nestane nástrojem řízení, pokud nejsou pravidelně a otevřeně
konzultováni všichni ti, kdo jsou zainteresováni na jeho plnění.
		-- Coleman, Barrie
%
Jenom ten, kdo prokáže schopnost efektivně krátkodobě plánovat a tento
plán důsledně plnit, si zaslouží povýšení do funkce, kde se rozhoduje
o budoucnosti firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Čas investovaný do plánování se mnohonásobně vyplatí.
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile máte vy a váš tým jasno, jakých cílů je třeba dosáhnout, stojíte
před výzvou jak jich dosáhnout. V rámci své úlohy manažera přebíráte
odpovědnost za lidi, peníze i materiál, což jsou zdroje, které máte pro
dosažení svých cílů k dispozici. Abyste mohli maximalizovat účinnost
těchto zdrojů, které v každém případě představují náklady, potřebujete si
osvojit organizační schopnosti. Vaším osobním úkolem je docílit optimální
návratnosti firemní investice do vás a do zdrojů, za jejichž použití jste
zodpovědní.
		-- Coleman, Barrie
%
Instruujte svou sekretářku jak řídit podle důležitosti vaše telefonní
hovory a neplánované návštěvy. Jste placeni za vykonávání funkce manažera,
a ne telefonistky nebo recepčního.
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte své podřízené, aby přemýšleli jak zvýšit efektivnost.
Přijdou-li s dobrým nápadem, využijte jej v praxi a přiznejte jim zásluhu.
Firmy, jako jsou Lucas nebo Ford, dosahují ohromných úspor na základě
dobrých nápadů svých zaměstnanců, které patřičně odměňují buď finančně,
nebo placeným volnem navíc.
		-- Coleman, Barrie
%
Svůj tým můžete přirovnat ke sportovnímu týmu. Své spolupracovníky musíte
pečlivě vybírat a umísťovat je do funkcí odpovídajících jejich schopnostem.
		-- Coleman, Barrie
%
Špatný týmový duch je způsoben nedostatečnými kvalitami vedoucího, nikoli
nepřesně definovanou organizací.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou
"větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí
je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte rozhodovací pravomoci, kdekoli je to prakticky únosné. Nejen že
získáte "drahocenný" čas, ale umožní vám to věnovat se hledání nových
mladých, perspektivních "posil", a tím si postupně zajišťovat personální
rezervy.
		-- Coleman, Barrie
%
Vzpomeňte si na vedoucího, který na vás zapůsobil největším dojmem. Byl
vždy pod časovým tlakem a běhal bezhlavě z místa na místo? Jistěže ne.
Měl dobře zorganizovaný svůj čas.
		-- Coleman, Barrie
%
Jako vedoucí jste placeni za to, že plánujete, organizujete, kontrolujete
- že řídíte. Čím vyšší je vaše pozice, tím více času byste měli těmto
aktivitám věnovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně
využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou
odpovědi na tyto tři otázky:
- Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat?
- Které činnosti můžete delegovat?
- Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji?
Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru
osm hodin týdně.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se přesvědčit svým nadřízeným nebo svými kolegy, že je nutné,
abyste pracovali přesčas a že není možné zvládnout práci v normální
pracovní době.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavírejte se ve své kanceláři, setkávejte se se svými lidmi každý den.
Dříve byli manažeři zvyklí uzavřít se ve svých kancelářích a komunikovat
pouze prostřednictvím vnitřních sdělení nebo předvoláváním jednotlivců.
Aby vaše řízení bylo účinné, musíte být vidět.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavírejte se ve své kanceláři, ale nepodporujte náhodné bezcílné
návštěvy. Pokud vás lidé navštíví v době, kdy se vám to nehodí,
upozorněte je na to. Nepřejete-li si přijímat návštěvy, zavřete dveře
své kanceláře; otevřené je nechte tehdy, když vám návštěvy nevadí.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyberte si vždy celou dovolenou, abyste si dostatečně odpočinuli a udrželi
se v dobré kondici. Nepodléhejte vlivu těch manažerů, kteří se chlubí tím,
že po celá léta neměli čas vybrat si dovolenou.
		-- Coleman, Barrie
%
S firemními penězi zacházejte tak, jako by byly vaše. Veďte svůj tým
k tomu, aby se mírnil ve výdajích a aby se snažil ušetřit náklady na
vytápění, osvětlení, fax a telefon.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximálně využívejte nové informační technologie. Pokud nejste sami
v tomto oboru odborníky, poraďte se s externími specialisty. Taková
odborná rada vám může ušetřit hodně peněz.
		-- Coleman, Barrie
%
Účinnost znamená dělat věci správně, výslednost pak znamená dělat správné
věci. Vy musíte dosahovat jak účinnosti, tak výslednosti. Budete-li jako
manažer, dobře organizovat svou práci, pak budete moci řídit svůj postup
ve firmě a nebudete vláčeni událostmi jako vaši kolegové, kteří se tomu
nenaučili.
		-- Coleman, Barrie
%
Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým
nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte
proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu.
		-- Coleman, Barrie
%
Neřiďte své lidi "přes" zavřené dveře. Hovořte s nimi, avšak ne za účelem
zjišťování problémů. Neptejte se: "Máte nějaké problémy?" Daleko lepším
zahájením konverzace jsou například otázky: "Tak, jak to jde?", nebo "Je
všechno v pořádku?" Zásadně se vyvarujte neurčitých otázek a ptejte se na
konkrétní věci, o nichž chcete, aby vaši lidé průběžně přemýšleli.
		-- Coleman, Barrie
%
Nekřičte, nenadávejte, nerozčilujte se. Kontrola začíná u sebeovládání.
Vaši lidé vás budou respektovat jako šéfa, budete-li s nimi jednat
sebejistě, ale zdvořile.
		-- Coleman, Barrie
%
Začínejte porady včas. Začněte hned věcnými záležitostmi a netrpte
nedochvilnost. Dejte každému příležitost hovořit; diskusi udržujte ve
věcném tónu. Rozdejte ihned po skončení porady kopie zápisu obsahujícího,
kdo co a kdy udělá. Sledujte dodržování termínů.
		-- Coleman, Barrie
%
Dbejte na to, aby porady nebyly dlouhé. Dělejte je krátce před začátkem
polední přestávky, případně zorganizujte pracovní oběd, například se
sendviči podávanými během porady. Porady na konci pracovní doby mají
tendenci se protahovat. Všichni jsou již většinou unaveni.
		-- Coleman, Barrie
%
Zabraňujte zneužívání výdajů namátkovými kontrolami cestovních výkazů,
aby si vaši podřízení byli vědomi toho, že to sledujete. V případě
nesrovnalosti požadujte doklady o výdajích a vysvětlení. Kontrolujte
rovněž výši ujetých kilometrů. Účetní doklady nepodepisujte automaticky.
Váš auditor si určitě dříve nebo později všimne, že vás někdo podvádí.
Stanovte jasná pravidla týkající se cestovních výloh. Vyvarujete se tak
zbytečných nedorozumění a trapných situací.
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li zodpovědni za cenovou strategii, nesnižujte zbytečně ceny. Zvolte
si cenovou hladinu a dlouhodobě se na ní držte. Poskytněte zákazníkům za
jejich peníze skutečnou hodnotu. Úspěšné firmy zřídkakdy prodávají za
nejnižší ceny.
		-- Coleman, Barrie
%
Sklon k nedbalosti je lidskou přirozeností. Budete-li požadovat pouze
95% jakost, je to vše, co vám vaši podřízení odvedou. V dnešním světě
tvrdé konkurence nepřežije firma s jednoprocentní zmetkovostí, natož
pak s pětiprocentní. Je pilotům leteckých společností dovoleno havarovat,
nebo sestrám v porodnicích upouštět nemluvňata na podlahu?
		-- Coleman, Barrie
%
Přesahuje-li fluktuace 10 % a absence 3 % ročně (nepočítaje v to
dovolené), nesvádějte to na externí faktory. Příčiny hledejte uvnitř
firmy a hlavně ve způsobu, jak je řízena.
		-- Coleman, Barrie
%
Dobří vedoucí mají nízkou úroveň absence a fluktuace i v dobách
chřipkových epidemií a častých výpadků v dopravě. Váže-li se absence a
fluktuace na určité specifické funkce, snažte se jejich náplň "vylepšit"
a učinit zajímavější.
		-- Coleman, Barrie
%
Braňte se tomu, aby měli vaši lidé pocit, že jim nevěříte. Projevujte
nefalšovaný zájem o jejich práci a pokládejte jim otázky, které to
dosvědčují. "Nešpiónujte" své lidi a nesnažte se je překvapit
nepřipravené. Vaši důvěru bude opětovat 99,5 % podřízených.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte citliví na atmosféru, která panuje na pracovišti vašeho týmu.
Jsou-li vaši lidé nespokojeni, vy to musíte vycítit první. Buďte v tomto
ohledu ostražití.
		-- Coleman, Barrie
%
Veďte své podřízené k tomu, aby se nebáli svěřovat se se svými problémy.
Pokud si vysloužíte pověst člověka, který se neumí ovládat, vaši lidé
začnou před vámi utajovat problémy, až se jich nahromadí tolik, že vznikne
skutečně vážná krize. Povzbuzujte své spolupracovníky, aby se sami snažili
hledat řešení problémů a doporučovali vám je.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedostatečná kontrola stojí peníze. Neefektivnost a plýtvání musí
financovat vaši zákazníci a brzy o ně přijdete.
		-- Coleman, Barrie
%
Zákazníci jsou čím dál tím náročnější. Kontrola jakosti v restauracích
McDonald je velmi přísná a stejné normy jakosti zde platí v celém
franšízovém řetězci. Kuchaři musí hamburgry obracet a nikoli přehazovat,
pomfrity, které nejsou prodány sedm minut po usmažení, se musí vyhodit,
prodejní personál za pultem se musí na každého zákazníka podívat a usmát.
Veďte své lidi, aby hned od samého začátku dodržovali podobné normy,
nespokojte se s průměrem. Důsledně každý den kontrolujte dodržování
stanoveného standardu.
		-- Coleman, Barrie
%
Každému musí být jasno, že nesmí bez vašeho svolení nic vzít domů. Zaveďte
jednoduchý systém kontroly a teprve potom si můžete dovolit velkorysost.
Každý musí pochopit, že vzít si něco domů bez dovolení bude kvalifikováno
jako krádež a bude mít za následek minimálně propuštění a většinou i
trestní stíhání.
		-- Coleman, Barrie
%
Zajistěte si důkladnou ochranu všech vstupů do prostor vaší firmy a
nabádejte své podřízené k ostražitosti. Vrátný nesmí nikoho nechat projít
bez ohlášení. V některých budovách se může volně pohybovat každý, kdo má
plášť nebo montérky, a - odcizovat zařízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Průběžně kalkulujte svůj podíl na trhu a podíly všech vašich konkurentů.
Rychle zpřístupňujte informace těm spolupracovníkům, kteří je potřebují ke
své práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Trvejte na tom, aby vám i vaši podřízení průběžně podávali nejnovější
informace o své činnosti. Musíte být okamžitě informováni, hrozí-li ztráta
důležitého zákazníka. Vztah, který jste po léta budovali, se může náhle a
nečekaně zhroutit. Za péči o zákazníky a jejich udržení je zodpovědný
každý, ale především vy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé
vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však
neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní
kontakt.
		-- Coleman, Barrie
%
Úspěšní manažeři systematicky vzdělávají své podřízené na všech úrovních
nejen proto, že jim na nich záleží, ale protože to přispívá ke zvýšení
zisku. Důkazy jsou více než přesvědčivé: vzdělaní a vyškolení manažeři i
podřízení výkonnostně daleko předčí své neškolené konkurenty.
		-- Coleman, Barrie
%
Noví pracovníci se cítí osaměle, nervózně a nejistě, protože často nejsou
schopni okamžitě se zapojit do pracovního úsilí týmu. Naplánujte proto
pro ně vhodný výcvikový program, abyste je uvedli do problematiky firmy,
vašeho oddělení i do problematiky jejich funkce.
		-- Coleman, Barrie
%
Lidé, kteří k vám přijdou z jiné firmy, kde vykonávali podobnou práci, se
potřebují naučit dělat věci tak, jak je zvykem u vaší firmy. Odnaučit se
vžité návyky může být obtížné. Mnoho firem se řídí zásadou nepřijímat
pracovníky konkurenčních podniků a dávají přednost výchově vlastních lidí.
		-- Coleman, Barrie
%
Sezením vedle experta se nestanete výkonnými odborníky, stejně jako
z návštěvníků koncertů se nestanou virtuózové posloucháním koncertních
umělců.
		-- Coleman, Barrie
%
Při výcviku dbejte na uvolněnou atmosféru; kdo je v napětí, špatně se učí.
Pokud lidé něčemu nerozumějí, povzbuzujte je, aby kladli otázky bez
ostychu a beze strachu, že se tím zesměšní.
		-- Coleman, Barrie
%
Schopnostem a znalostem se lze naučit, přístupu k práci se však lidé naučí
pouze příkladem. Přístup je nakažlivý. Vaši lidé budou optimističtí,
přesní, pracovití a svědomití jen tehdy, půjdete-li jim příkladem.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvažte, jak zvýší výcvik výkonnost všech vašich pracovníků a do jaké míry
vám umožní obsazovat uvolněné funkce pracovníky firmy, abyste se propříště
nemuseli spoléhat na posily vyškolené konkurenčními firmami.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyzývejte své zákazníky, aby se vyjadřovali ke kvalitě vašeho servisu,
a ptejte se jich, jak a v čem byste jej mohli zlepšit. Důkladně cvičte
veškerý personál, který přijde do styku se zákazníkem - osobním, písemným
či telefonickým.
		-- Coleman, Barrie
%
Tak jako všechny činnosti v rámci firmy, tak i výcvik musí mít jasně
definované cíle. Pokud je výcvik bezcílný, je také bezúčelný.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava
na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň
školeného a jeho zkušenosti; uvědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než
jste se propracovali na svoji dnešní úroveň.
		-- Coleman, Barrie
%
Pomozte posluchačům v hladkém přechodu od známého k neznámému;
použijte proto známou metodu EDIP: vysvětlení (explanation),
předvedení (demonstration), napodobení (imitation) a procvičení (practice).
Zvolněte tempo a intenzitu výcviku teprve tehdy, jste-li si jisti, že
posluchač udělal žádoucí pokrok.
		-- Coleman, Barrie
%
Využívejte rotace mimořádně schopných pracovníků ve funkcích. Lidé, kteří
jsou určeni pro nejvyšší funkce, musí získat co nejrozsáhlejší zkušenosti.
Japonské firmy se soustřeďují na výchovu univerzálních manažerů, ne
manažerů-specialistů. Řiďte se jejich příkladem. Lidé musí zastávat různé
funkce delší dobu, aby poznali účinek svých rozhodnutí. To není možné
dříve než za 12 až 18 měsíců.
		-- Coleman, Barrie
%
Nemá-li vaše firma knihovnu, navrhněte její založení. Knihovna se brzy
stane důležitým zdrojem informací a poučení pro ty, kteří to s postupem
u firmy myslí vážně.
		-- Coleman, Barrie
%
Osobní problémy zaměstnanců se musí identifikovat a řešit pokud možno co
nejrychleji. Z malých problémů se mohou stát větší problémy, a ty pak
mohou vyústit ve vážnou krizi, pokud je ignorujeme. Problémy neodejdou
samy od sebe.
		-- Coleman, Barrie
%
Je snadné být manažerem, když jde všechno jako "na drátku", vaše pravé
schopnosti se projeví teprve tehdy, když se vyskytnou problémy.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte vždy příkladem a buďte k firmě loajální. Vyskytnou-li se
potíže, nekritizujte firmu, ani její vrcholové vedení.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro většinu manažerů slovo "disciplína" znamená kázeňská opatření. Pro vás
by to mělo znamenat pomoci méně výkonným pracovníkům zlepšit svou výkonnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem účinnější než
se rozzlobit.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte důslední. Vaši podřízení budou s potěšení kvitovat silného manažera.
V opačném případě vás jiní budou zneužívat a vaši nejschopnější podřízení
ztratí zájem o práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte spravedliví a pevní. Váš tým chce silného manažera, ne násilníka.
Na kázeňské pohovory se dobře připravte. Používejte při nich popis práce,
hodnocení výkonnosti, pečlivě si prostudujte všechna fakta, držte se
firemních pravidel - jen tak můžete pomoci svým podřízeným zvýšit svou
efektivnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Stojíte-li před obtížným pohovorem, nesnažte se z něj vyklouznout tím, že
pověříte jeho vedením někoho jiného. Někdy se vyplatí vyzkoušet si takový
pohovor se svým kolegou nebo nadřízeným ve formě sehrané scénky.
		-- Coleman, Barrie
%
Nevytvářejte uměle pracovní místa, abyste někoho zachránili před
propuštěním. Když povzbuzování ani výcvik nepomáhají, je nutné přikročit
ke kázeňským opatřením.
		-- Coleman, Barrie
%
Je-li pracovník, který si stěžuje, rozzloben, pomůžete mu pomoci uklidnit
se tím, že ho necháte mluvit. Každý, kdo k vám přijde se stížností, musí
mít pocit, že berete jeho stížnost vážně. Dělejte pauzy a dívejte se lidem
do očí, abyste "vytěžili" co nejvíce informací.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy se nenechte vydírat lidmi, kteří hrozí, že odejdou kvůli nízké mzdě,
nebo nedostatečným sociálním výhodám. Ujistěte každého, že ve vašem
oddělení není nikdo "zvláštní případ".
		-- Coleman, Barrie
%
Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši
kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat
o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Pracovníci středního věku mohou snadno ztratit motivaci, předběhnou-li je
mladší manažeři. Není divu, že se ptají na svou budoucnost. Je-li, podle
vašeho názoru, nepravděpodobné, že by byli povýšeni, pomozte jim najít
rovnováhu. Povýšení znamená větší zodpovědnost, více problémů. Zeptejte se
jich: "Je to skutečně to, co chcete?" Ujistěte je, že jsou pro celý tým
důležití, ale nikdy jim nedávejte zavádějící informace, že je povýšíte,
když jim to nemůžete zaručit.
		-- Coleman, Barrie
%
Různí lidé mají různé schopnosti. Někteří lidé pracují dobře s čísly, jiní
lépe vládnou slovem. Jsou lidé, kteří jsou manuálně zruční, někdo naopak
má vyvinuté koncepční myšlení. Než přikročíte k rozhodnutí, využijte
schopností jednotlivých členů svého týmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud nesouhlasíte s rozhodnutím vrcholového vedení, v klidu svůj názor
projednejte se svým nadřízeným. Nejste-li ani potom spokojeni, máte tři
možnosti: ztotožnit se s rozhodnutím a plně jej podpořit, vyjádřit svůj
nesouhlas předložením stížnosti, nebo odejít od firmy. Nepřijímejte
rozhodnutí vedení s nevolí a nekritizujte je před svými podřízenými.
Nejste placeni za to, abyste způsobovali rozkol a popuzovali personál,
ani si nezískáte uznání svých podřízených tím, že se budete distancovat
od nepopulárních rozhodnutí.
		-- Coleman, Barrie
%
Manažeři, kteří rozhodují, aniž by využili zkušenosti členů svého týmu,
se připravují o hodnotný zdroj podpory a po čase mohou narazit i na odpor
svých schopných podřízených, jichž se takové přezírání dříve nebo později
dotkne.
		-- Coleman, Barrie
%
Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé
mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce.
Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximálně konzultujte se svými podřízenými; berte vážně jejich náměty.
Nepleťte si to však s demokracií. Manažer, který rozhoduje na základě
názoru většiny, se vyhýbá zodpovědnosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud dáváte přednost kvalifikovaným názorům, obklopte se lidmi, kteří
mají snahu se zapojit do pracovního dění, a ne těmi, kteří dělají jen to,
co se jim řekne. Váš řídící styl se musí odrážet na vašem týmu. Pokud
lidem váš styl nebude vyhovovat, odejdou.
		-- Coleman, Barrie
%
Manažeři, kteří přistupují k rozhodnutím demokraticky, vzbuzují nejméně
důvěry.
		-- Coleman, Barrie
%
Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou
ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim
racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné
argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy,
dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte příkladem při rozhodování. Předvádějte jak přesvědčovat o správnosti
svých rozhodnutí, jak před rozhodnutím konzultovat s ostatními, a členy
svého týmu nechte rozhodovat o tom, co ovlivňuje jejich práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Máte-li tendenci být dominantní, snažte se trochu potlačit svoji osobnost
a být přístupnější. Pokud jste rezervovanější, zvolte důvěrnější přístup a
více s lidmi komunikujte. Pracujte na sobě pozvolna a dlouhodobě. Náhlá
změna vašeho stylu by mohla vaše podřízené šokovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedělejte si úsudek o lidech nebo situacích příliš rychle. Příliš rychlé
názory nebo názory založené pouze na dojmech mohou být zcela špatné a
mohou dokonce způsobit škodu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vás předbíhá váš nejnebezpečnější konkurent, zjistěte si, jak jsou
zákazníci spokojeni s jeho službami, a rychle se snažte snížit jeho náskok.
Komunikujte se svými konkurenty. Není důvod pro nepřátelské vztahy. Dejte
si však pozor, abyste získali více informací, než sami poskytnete.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se vyvést z míry manažery z televizních pořadů, kteří rozhodují
bez rozmyslu. Úspěšní manažeři se ve skutečnosti chovají úplně jinak.
Nákup naftové společnosti nebo vyhození generálního ředitele nejsou
rozhodnutí, která se dělají bez přípravy. To je fantazie, ne dynamické
řízení. Příprava důležitých rozhodnutí trvá týdny, někdy i měsíce.
		-- Coleman, Barrie
%
Na otázku, kterou vlastnost považují u svého vedoucího za nejdůležitější,
odpovědělo 80 % z tisíce dotázaných, že rozhodnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Úspěšní lidé se nebojí riskovat. Budete-li přehnaně opatrní, bude pro
vás práce nudná a ničeho nedocílíte. Zvažte všechna "pro" i "proti",
analyzujte fakta a nebojte se riskovat, má-li vaše firma reálnou šanci
na úspěch.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdo není schopen rozhodnout vždy správně. Podaří-li se vám však procento
svých správných rozhodnutí zvednout z 80 na 90, ze schopného manažera se
stanete manažerem vynikajícím.
		-- Coleman, Barrie
%
Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla
špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na
jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za
svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejdůležitějším aspektem řízení je výběr správných lidí, jejich důsledný
výcvik a delegování v co největším možném měřítku.
		-- Coleman, Barrie
%
Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou
vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a
vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní
podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky
v organizaci.
		-- Coleman, Barrie
%
Naučíte-li se zručně delegovat, bude z vás úspěšný manažer.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte rádi, když vaši podřízení vykonávají svou práci lépe, než byste ji
vykonávali vy. Využívejte talenty ve prospěch všech.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, že nejběžnější příčinou fluktuace je nevyužívání podřízených.
Stanovte takovou pracovní náplň, která vždy bude pro vaše podřízené
představovat výzvu - vaši lidé musí být vždy plně vytížení. Pokud rozumně
delegujete, všichni z toho mají prospěch:
Vy získáte čas na řídící práci a na přípravu své kariéry.
Pro váš tým se stane jeho práce zajímavější a náročnější.
Vaše firma bude mít prospěch z vaší práce a práce vašeho týmu.
Vaši zákazníci budou spokojeni s kvalitním servisem.
Vaše rodina si vás více užije.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte jednak co nejvíce, jednak co nejčastěji. Záleží na tom, na jaké
úrovni řízení je vaše funkce. Jste-li členy vrcholového vedení, výkonná
práce by vám měla zabrat maximálně 1 procento pracovní doby a řízení,
tj. plánování, organizování, kontrolování a vedení, 99 procent. Na nejnižší
úrovni řízení by měl tento poměr být 60:40, tj. 60 % práce a 40 % řízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Chcete-li postoupit až na vrchol manažerského žebříčku, musíte zvládnout
umění delegovat. Mnoha manažerům se nedaří plně využít svého výkonnostního
potenciálu, protože se nejsou schopni přimět k tomu, aby delegovali nižším
úrovním řízení. Delegovat je obtížné; znamená to vzdát se činností, které
vás baví a v nichž jste dobří. Mít "stále co dělat" poskytuje určité
jistoty, avšak s rozvojem svých schopností poznáte, že i náročnější výzvy
"mají něco do sebe".
		-- Coleman, Barrie
%
Různí manažeři se osvědčují v různých situacích. Někteří vyniknou, když
firma expanduje v dynamicky se rozvíjejícím prostředí, jiní zase "raději"
zachraňují firmy před bankrotem. Je to z velké části otázka osobních
preferencí. Efektivní vedoucí však vědí jak reagovat na změny a jak jim
přizpůsobit svůj styl řízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Navrhněte takové programy odměňování, které váš tým nerozdělí, ale
sjednotí. Například firma Invicta přislíbila svým zaměstnancům za odměnu
volné dny v exkluzívním golfovém klubu na svůj účet, když se jim podaří
dosáhnout obtížných prodejních cílů. Zaměstnanci nejenže splnili stanovené
cíle, ale dokonce podali ještě vyšší výkony. Potom si všichni společně
"užili" dva volné dny.
		-- Coleman, Barrie
%
Plaťte ty nejvýkonnější pracovníky na konkurenční úrovni, spravedlivě a
velkoryse. Náklady na stěhování, na firemní vozidla, soukromé zdravotní
pojištění a dobrý penzijní program - to nejsou náklady, to je investice.
Zaměstnanecké akcie jsou rovněž dobrým motivátorem a přimějí zaměstnance,
aby zůstali firmě věrni.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezaměňujte přílišné sebevědomí s agresivitou. Agresivní manažer prosazuje
svá práva a potřeby na úkor ostatních. Sebevědomý manažer vede svůj tým
tvrdou rukou, avšak nezpronevěřuje se proto jeho právům a potřebám.
		-- Coleman, Barrie
%
Před padesáti lety se studium schopností "vést lidi" soustřeďovalo na
osobní vlastnosti vedoucích - sebevědomí, důslednost, nadšení. Věřilo se,
že toto jsou nezměnitelné genetické osobní vlastnosti a kdo je postrádá,
není vhodný pro manažerskou funkci. Výzkum řízení však potvrdil, že dobří
manažeři jsou úspěšní, protože dělají určité věci určitým způsobem a
dokáží "na sobě pracovat, a že jejich osobnost není natolik determinována,
jak se původně předpokládalo. Vezmete-li si to k srdci i vy stane se z vás
vedoucí, pro kterého bude každý rád pracovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Své lidi svolávejte alespoň jednou měsíčně za účelem vzájemného
informování, kontroly pracovních úkolů, plánování, diskuse o nových
nápadech a v neposlední řadě také za účelem podpory týmového ducha. Dejte
svým lidem příležitost předem navrhnout témata, o nichž by se podle jejich
názoru mělo na poradě jednat. Před poradou rozdejte svým lidem její
program. Tím jednotlivým manažerům umožníte, aby si vše předem se svými
lidmi prokonzultovali a na poradu se dostavili s jasně definovanými
myšlenkami.
		-- Coleman, Barrie
%
Taktika "rozděl a panuj" je manipulující a nespravedlivá. Umožněte všem,
aby svůj nesouhlas mohli říci otevřeně a pozorně jej vyslechněte.
Dospějete-li k rozhodnutí, snažte se jej svému týmu prezentovat s nadšením
- otevřeně a upřímně zdůrazněte jeho přínosy, vysvětlete jeho logiku a
snažte se najít odpověď na všechny pochybnosti a obavy, které vaše
rozhodnutí vyvolá. Nezlobte se hned na ty, kteří s vámi nesouhlasí. Snažte
se je získat na svou stranu.
		-- Coleman, Barrie
%
Svá vystoupení plánujte podle systému IPSQC.
"Úvod" (Introduction) slouží k získání pozornosti a zájmu posluchačů.
Účelem "prezentace" (Presentation) je přednést dané téma v logické
posloupnosti.
"Shrnutí" (Summary) slouží ke stručnému vyjádření hlavních myšlenek
prezentace.
V části vystoupení nazvaném "otázky" (Questions) vyzveme posluchače, aby
položili případné dotazy.
Vystoupení zakončíme "několika slovy" (Conclusion), jimiž vyjádříme svůj
optimismus do budoucna. Tak nejsnáze docílíme, že se naši posluchači "pro
věc" nadchnou.
		-- Coleman, Barrie
%
Komunikujte se svým týmem. Konejte pravidelné týdenní informativní porady.
Pochopí-li vaši lidé svoji úlohu a firemní cíle, nebudou vznikat zbytečné
klepy a fámy; to je "hřebíček do rakve" každé firmy. Pokud manažeři
nekomunikují, šíří se poplašné zprávy. Klepy vznikají jen ze špatných
zpráv a ještě je zveličují. Nebylo by spravedlivé, aby byli vaši lidé
vystaveni fámám o propouštění nebo o krácení mezd.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte svým lidem příkladem; váš příklad se zpětně odráží v jejich chování.
Nepoužívejte dvojí měřítko. Pokud se nedbale oblékáte a chodíte pozdě do
práce, nemáte právo si stěžovat, když totéž dělají vaši podřízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Váš příchod na pracoviště vašich podřízených by neměl způsobit změnu
v jejich chování. Pokud trávíte se svými podřízenými dostatek času, budou
se ve vaší přítomnosti chovat přirozeně.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte loajální jak k nadřízeným, tak k podřízeným. Prubířským kamenem vaší
loajality bude povýšení. Slabí manažeři zpravidla otevřeně kritizují
rozhodnutí svých nadřízených. Budete-li svým lidem říkat již předem, že
nový nápad nadřízeného "nestojí za nic", stane se tak i bez vašeho
přičinění. Nedostatek loajality se projeví na všech úrovních řízení firmy,
na jejích produktech... a samozřejmě také na jejích manažerech.
		-- Coleman, Barrie
%
Lidé pracují daleko lépe a vynakládají větší úsilí, když je
pochválíme, než když je kritizujeme!
		-- Schwab
%
Představivost je důležitější než inteligence.
		-- Einstein
%
Lidé kupují u výrobku výhody, nikoli technické údaje.
		-- Harvey, Sykes
%
Dáte-li pracovníka do správného prostředí, vypěstuje si schopnost vést.
Když ho obklopíte nepřesností, stane se nedbalým i on.
		-- Harvey, Sykes
%
Přimějeme-li každého, aby splnil konečný cíl a ne pouze na úkolu pracoval,
podnik bude prosperovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Většina zákazníků je ráda, když se jich ptáme na jejich potřeby. Vítají,
že se někdo stará o jejich problémy a poslouchá je. Vaším cílem je, aby
zákazníci cítili, že jste na jejich straně a pomáháte jim získat výsledky,
které jim budou nejlépe vyhovovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Nebojte se, že budete-li klást otázky, ztratíte perspektivního zákazníka.
Pamatujte si, že naopak o něho přijdete, nesdělíte-li mu jasně, jak mu
můžete v jeho požadavcích a potřebách pomoci.
		-- Harvey, Sykes
%
Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a naslouchat.
Nesmíme předpokládat, že to víme.
		-- Harvey, Sykes
%
Když přemýšlíte o trhu a o zákaznících, mějte na paměti to, co oni
potřebují nebo chtějí, ne to, co vy máte. (str. 18)
		-- Kadlec
%
Budoucí podnikatel bývá, naneštěstí pro něho samého, netrpělivý a chce
začít dřív, než je skutečně připraven. Naučil jsem se, že je lepší nechat
ujet vlak než nasednout do špatného a dojet někam jinam, protože s velkou
pravděpodobností brzy přijede jiný vlak, ten správný. Nedostatečná
příprava je jedním z nejběžnějších důvodů podnikatelských neúspěchů.
(str. 20)
		-- Kadlec
%
Načasování podnikání je sice důležité, ale v pomyslné časové tísni, kterou
jsme sami na sebe uvalili, bychom neměli dělat zbrklá rozhodnutí. V životě
dostanete mnoho nabídek, které vás budou stavět před nutnost přijmout
okamžitá rozhodnutí, aby příležitost nezmizela. Téměř vždy je však na
rozhodnutí čas a neexistuje omluva, uděláme-li pod tlakem hloupé
rozhodnutí. (str. 21)
		-- Kadlec
%
Úspěch v podnikání však nepřináší jediná akce, z níž se získá velký zisk.
Úspěch přichází s tím, jak dobře děláme spoustu malých věcí; malé akce
jsou následovány většími a lepšími věcmi, a když i ty děláme dobře,
dostaneme se až ke hvězdám. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Naučte se přemýšlet o tom, co děláte, a dělejte to dobře. Nezabývejte se
zprávami o fantastických ziscích a kontraktech. Většina z nich není
pravdivá. V každém případě vy jste vy a nemá smysl si přát být někým
jiným. A protože většinu věcí děláte pro svou rodinu, měli byste to dělat
tak, aby rodina na vás mohla být pyšná. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Podnikání je sérií konfliktů. Vždy existuje množství různých a zároveň
správných názorů. Já zrazuju od partnerství. Je dobré mít úplnou kontrolu.
Ale zjistil jsem, že forma akciové společnosti, kde každý z partnerů
vlastní 50 % akcií, je vyhovující. Partneři jsou nuceni spolupracovat
a vyjednávat. (str. 23)
		-- Kadlec
%
Každý podnik má různé funkce - výrobu (nebo poskytování služeb), prodej
(a marketing), finance, administrativu a vedení. Z těchto funkcí je pro
úspěch podnikání nejdůležitější vedení. Bez ohledu na to, jak dobře
fungují ostatní funkce, špatně řízený podnik zanikne. (str. 27)
		-- Kadlec
%
Když čtete dobře napsaný podnikatelský plán, pochopíte povahu podnikání,
kde právě je, kam směřuje, jaká jsou nebezpečí a jaké příležitosti.
Jestliže chcete do nějakého podniku investovat, posuzujete, jak je jeho
vedení schopné, podle kvality jeho podnikatelského plánu. (str. 30)
		-- Kadlec
%
Zásadní změnou ve světové ekonomice je ztráta souvislosti mezi
zpracovatelskou výrobou a zaměstnaností. Zvyšování objemu zpracovatelské
výroby ve vyspělých zemích dnes ve skutečnosti znamená snižování počtu
dělnických míst. V důsledku toho mzdové náklady stále více ztrácejí svůj
význam jako "komparativní náklady" i jako konkurenční faktor. (str. 16)
		-- Drucker
%
Pokud se nějakému podniku, nějakému průmyslovému odvětví nebo nějaké zemi
v příštím čtvrtstoletí nepodaří radikálně zvýšit objem zpracovatelské
výroby a současně radikálně snížit počet dělnických zaměstnanců, nemůže
doufat v udržení konkurenceschopnosti či dokonce v udržení "vyspělosti".
Bude velice rychle upadat. (str. 17)
		-- Drucker
%
Země, průmyslové odvětví nebo podnik, kde se na uchování dělnických
pracovních míst ve výrobě klade větší důraz než na mezinárodní
konkurenceschopnost (a z té vyplývá stálé snižování počtu takových
pracovních míst), nebude mít brzy ani výrobu, ani stálou zaměstnanost.
Snaha o uchování dělnických pracovních míst v průmyslu je ve skutečnosti
receptem na nezaměstnanost. (str. 18)
		-- Drucker
%
Pokud jde o tržní postavení, vývoz a také ziskovost, dosahují menší a
zejména středně velké podniky pozoruhodně lepších výsledků než podniky
velké. (str. 19)
		-- Drucker
%
Výhody menší velikosti, jako je například snadná komunikace a blízkost
trhu i zákazníkům, stále více převažují nad tím, co se považovalo za
nepřekonatelná omezení řízení. (str. 19)
		-- Drucker
%
Objevují se však také dva zřetelně odlišné druhy "zpracovatelského
průmyslu": jedna skupina, která je založena na materiálech, tvořená
obory, jež zajišťovaly hospodářský růst v prvních třech čtvrtinách tohoto
století, a druhá skupina založená na informacích a znalostech, kam patří
farmaceutický průmysl, telekomunikace, analytické přístroje, zpracování
informací (počítače) atd. A růst se stále více soustředí právě v těchto
výrobních oborech, které jsou založeny na informacích. (str. 19)
		-- Drucker
%
Je pravděpodobné, že nízké mzdové náklady budou v mezinárodním obchodu
stále menší výhodou prostě proto, že ve vyspělých zemích budou mzdové
náklady tvořit stále nižší podíl celkových nákladů. Zároveň však platí,
že celkové náklady na automatizované výrobní procesy jsou dokonce ještě
nižší než v tradičních závodech s nízkými mzdovými náklady, zejména proto,
že automatizace eliminuje skryté, avšak nesmírně vysoké náklady na
"nepráci", jako jsou náklady vyplývající ze špatné jakosti a ze zmetků či
náklady na zastavení provozu strojního zařízení při přechodu od jednoho
modelu výrobku k druhému. (str. 21)
		-- Drucker
%
Základní změnou je to, že symbolická ekonomika - pohyb kapitálu, devizové
přepočítací kursy a úvěrové toky - se stává zdrojem dynamiky světového
hospodářství a nahrazuje v této funkci reálnou ekonomiku - tok zboží a
služeb -, na níž je v převážné míře nezávislá. (str. 22)
		-- Drucker
%
Míra, v jaké se nejdůležitější země naučily využívat mezinárodní ekonomiky
k tomu, aby nemusely řešit nepříjemné domácí problémy, je zcela
bezprecedentní: jsou to například Spojené státy, které užívají vysokých
úrokových měr k přilákání zahraničního kapitálu a vyhýbají se tak řešení
svého domácího deficitu, nebo Japonsko, které podporou vývozu udržuje
zaměstnanost navzdory stagnující domácí ekonomice. A tato "politizace"
mezinárodní ekonomiky je nepochybně rovněž faktorem extrémní těkavosti a
nestálosti kapitálových toků a devizových přepočítacích kursů. (str. 23)
		-- Drucker
%
Ve světové ekonomice už neexistuje úzká spojitost mezi reálnou ekonomikou
zboží a služeb a symbolickou ekonomikou peněz, úvěru a kapitálu; obě tyto
ekonomiky se od sebe naopak stále více vzdalují. (str. 23)
		-- Drucker
%
Tradiční teorie mezinárodní ekonomiky má stále ještě neoklasický charakter
a tvrdí, že obchod se zbožím a službami je určující pro mezinárodní toky
kapitálu a devizové přepočítací kursy. Kapitálové toky a devizové
přepočítací kursy se však v posledních deseti či patnácti letech pohybují
naprosto nezávisle na zahraničním obchodu a naopak (jako v případě
vzestupu kursu dolaru v letech 1984 a 1985) mají opačnou tendenci.
(str. 23)
		-- Drucker
%
Jen málo lidí ví, že Indie od získání nezávislosti dosáhla v oblasti svého
rozvoje lepších výsledků než téměř kterákoli jiná země třetího světa:
nejrychlejšího růstu zemědělské výroby a zemědělských výnosů, tempa růstu
zpracovatelské výroby, které se rovná tempu růstu v Brazílii a možná
dokonce i v Jižní Koreji (větší průmyslovou ekonomickou základnu než Indie
má dnes pouze malá hrstka vyspělých zemí!), vzniku velké a podnikatelsky
založené střední třídy a - byť je to diskutabilní - největšího úspěchu,
pokroku v poskytování školního vzdělání a zdravotní péče na venkově. A
přece se Indové neřídili žádným ze zavedených modelů. Nevyváželi suroviny.
A nevyváželi ani produkty levné práce. Od Néhrúovy smrti v roce 1964 však
Indie podporuje a odměňuje zemědělskou produktivitu a dotuje výrobce
spotřebního zboží a místní podnikatele. Indie a úspěchy, kterých dosáhla,
budou nevyhnutelně přitahovat mnohem větší pozornost, než jaké se jim
dostávalo dosud. (str. 30)
		-- Drucker
%
Tajemství úspěšných podniků ve vyspělém světě - japonských podniků,
německých automobilek jako Mercedes a BMW, firem ASEA a Ericsson ve
Švédsku, IBM a Citibank ve Spojených státech, ale právě tak i nepřeberného
množství středně velkých firem specializovaných na výrobu a služby všeho
druhu - spočívá ve skutečnosti, že ve svých plánech a ve své politice
vycházejí z využívání změn světové ekonomiky jako rozvojových
příležitostí. (str. 32)
		-- Drucker
%
Západoněmecké úspěchy jsou dostatečně významné, aby si zasluhovaly více
pozornosti, než se jim obvykle dostává. Čím je vysvětlit? Nejdůležitější
z několika faktorů je pravděpodobně unikátní systém učňovského školství,
jehož základy byly položeny už před 150 lety. Pak je tu ovšem ještě vládní
politika. Daně z příjmu byly v roce 1985 sníženy o 8 mld. dolarů. Několik
státních podniků bylo skutečně privatizováno, přestože extrémní pravice
vetovala privatizaci největšího z nich, státní letecké společnosti
Lufthansa. Byly zrušeny nebo zmírněny desítky různých nařízení. Došlo
k deregulaci kapitálových trhů, aby malé a středně velké firmy získaly
přístup na trh kmenových akcií, který pro ně byl dříve prakticky uzavřen.
Skutečné tajemství však spočívá v podnikové politice. Podniková vedení -
za podpory vlády a veřejného mínění - si jako hlavní prioritu a
nejdůležitější cíl svého plánování stanovila udržení konkurenčního
postavení svých firem na světovém trhu. Pro většinu z nich stále
největšího a nejdůležitějšího zákazníka představuje trh domácí, jako tomu
samozřejmě je i u většiny podniků ve Spojených státech a v Japonsku. Když
však vedení, dokonce i v poměrně malých západoněmeckých podnicích, zvažuje
nějaké rozhodnutí, nejdříve si pravděpodobně položí otázku: posílí nás to
nebo oslabí na světových trzích? Je to skutečně trend, kterým se ubírají
světové trhy? To je také první otázka, kterou si při financování nějakého
podniku položí západoněmecký bankéř. (str. 35)
		-- Drucker
%
Další odlišnost se týká japonské ekonomické struktury. Hlavní rozdíl je
zde v postavení výrobce nebo dodavatele - vychází z odlišnosti ve finanční
struktuře a z rozdílných sociálních koncepcí. Řečeno velice zjednodušeně,
od výrobce či dodavatele se očekává, že bude distributora jednak
financovat, jednak že se o něj bude starat. (str. 39)
		-- Drucker
%
Přestože v Japonsku existují velké moderní distribuční firmy - obchodní
domy a skupiny značkových supermarketů -, velkou část distribuce dosud
zajišťují malé rodinné prodejny s minimálním ziskem nebo velice malí
místní velkoobchodníci. To vysvětluje význam "obchodních společností"
i skutečnost, že i velcí výrobci využívají služeb těchto společností
k distribuci svého zboží. "Obchodní společnost" slouží především jako
bankéř pro místního velko nebo maloobchodníka a kromě toho jim pomáhá při
řízení, poskytuje jim základní znalosti řízení zásob, účetnictví a často
dokonce i výcvikové programy. (str. 39)
		-- Drucker
%
Schumpeter vždy přesvědčeně tvrdil, že Marx se mýlil naprosto ve všech
svých odpovědích. Přesto však sám sebe považoval za Marxova syna a Marxe
choval ve větší úctě než kteréhokoli jiného ekonoma. Tvrdil totiž, že Marx
alespoň kladl správné otázky, a pro Schumpetera byly otázky vždy
důležitější než odpovědi. (str. 42)
		-- Drucker
%
Jednotlivci a podniky, snažící se optimalizovat své vlastní zájmy a řídící
se svým vlastním chápáním ekonomické reality, vždy přijdou na nějaký
způsob, jak oklamat "systém" - ať už, jako je tomu v sovětském bloku,
přemění celou ekonomiku v jediný gigantický černý trh nebo, jako ve
Spojených státech v letech 1981 a 1982, transformují ze dne na den
finanční systém navzdory zákonům, nařízením či ekonomům. (str. 44)
		-- Drucker
%
Jak Friedmanův monetarismus, tak i ekonomika stimulující nabídku jsou
zoufalým pokusem o následnou nápravu keynesiánského systému rovnovážné
ekonomiky. Je však nepravděpodobné, že některý z nich může obnovit
soběstačnou a sebevědomou rovnovážnou ekonomiku, natož pak ekonomickou
teorii či hospodářskou politiku, v níž jeden faktor - ať jsou to vládní
výdaje, úrokové míry, peněžní nabídka nebo daňové úlevy - předvídatelným
způsobem a prakticky s jistotou řídí ekonomiku. (str. 44)
		-- Drucker
%
Keynes se dopracoval k závěru, že vznik symbolické ekonomiky peněz a úvěru
umožňuje existenci "krále-ekonoma", tedy vědeckého ekonoma, který bude
hrou na několik jednoduchých monetaristických kláves - státní výdaje,
úroková míra, objem úvěru nebo množství peněz v oběhu - udržovat trvalou
rovnováhu s plnou zaměstnaností, prosperitou a stabilitou. Schumpeterovým
závěrem však bylo, že vznik symbolické ekonomiky jako ekonomiky dominantní
otevírá dveře tyranii a dokonce k tyranii přímo vybízí. (str. 47)
		-- Drucker
%
Schumpeter věděl, že politika musí odpovídat krátkodobým hlediskům a
že dnešní krátkodobá opatření mají dlouhodobé důsledky. Neodvolatelně
utvářejí budoucnost. Nepromyslet si budoucí aspekty krátkodobých
rozhodnutí a jejich vliv na dobu, "kdy už budeme všichni po smrti", je
neodpovědné. Vede to také k nesprávným rozhodnutím. Právě tento neustálý
Schumpeterův důraz na promýšlení dlouhodobých důsledků oportunistických,
populárních, chytrých a brilantních opatření z něj činí velkého ekonoma a
vhodného rádce pro dnešní dobu, v níž krátkodobá, chytrá a brilantní
ekonomická opatření - stejně jako krátkodobá, chytrá a brilantní politika
- zkrachovala. (str. 49)
		-- Drucker
%
Chytrost pomáhá přežít dnešek. Moudrost však přetrvává. (str. 50)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci tráví více času vedením lidí a rozhodováním o lidech
než čímkoli jiným a je to tak správné. Žádná jiná rozhodnutí nemají tak
dlouhodobé důsledky a nepřijímají se tak obtížně. (str. 51)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci rozhodující o lidech nebudou nikdy dokonalí, ale jejich
skóre by se mělo co nejvíce blížit stoprocentní úspěšnosti, zejména proto,
že o žádné jiné oblasti řízení toho nevíme tolik. (str. 51)
		-- Drucker
%
Jestliže jsem někomu svěřil funkci, v níž se neosvědčil, dopustil jsem se
omylu. Nemám právo svalovat vinu na toho člověka, nemám právo si stěžovat.
Chybu jsem udělal já. (str. 52)
		-- Drucker
%
"Voják má právo na schopné velení" - tahle zásada byla stará už za časů
Julia Caesara. Povinností vedoucích pracovníků je zajistit, aby odpovědní
lidé v jejich organizacích podávali správný výkon. (str. 52)
		-- Drucker
%
Ze všech rozhodnutí, která vedoucí pracovník přijímá, nejsou žádná tak
důležitá jako rozhodnutí o lidech, protože ta určují výkonnost organizace.
Proto musím dbát na to, abych tato rozhodnutí přijímal správně. (str. 52)
		-- Drucker
%
Jedno varování: nesvěřujte novým lidem nové významné úkoly, protože tím
jenom zvyšujete riziko. Úkoly tohoto druhu přidělujte někomu, jehož
chování a návyky znáte a kdo si už v rámci vaší organizace získal důvěru.
Nového pracovníka na vysoké úrovni nejprve ustavte do nějaké zavedené
funkce, kde jsou požadavky dobře známé a k dispozici je pomoc. (str. 52)
		-- Drucker
%
Důležité kroky, kterými je třeba se řídit při přijímání efektivních
rozhodnutí o povyšování pracovníků a obsazování funkcí:
1. Přidělovaný úkol si důkladně promyslete. Funkční náplně mohou
přetrvávat dlouhou dobu. V jednom velkém výrobním podniku se např. funkční
náplň ředitele divize prakticky nezměnila od doby, kdy podnik před třiceti
lety začal s decentralizací. Přidělované úkoly se však mění neustále a
nepředvídatelně.
2. Podívejte se na několik potenciálně kvalifikovaných lidí. Formální
kvalifikace je minimálním požadavkem k tomu, aby se kandidát vůbec bral
v úvahu; její neexistence ho automaticky diskvalifikuje. Má-li vedoucí
pracovník přijmout efektivní rozhodnutí, měl by zvažovat tři až pět
kvalifikovaných kandidátů.
3. Důkladně se zamyslete nad tím, jak na tyto kandidáty pohlížet. Ústřední
otázkou není: "Co kandidát umí nebo neumí?" Otázka spíše zní: "Jaké jsou
přednosti každého z nich a jsou to ty správné přednosti pro přidělovaný
úkol?" Někdo může být např. výborně kvalifikován pro technické aspekty
dané funkce; jestliže však přidělovaný úkol vyžaduje především schopnost
vybudovat tým a jestliže tato schopnost chybí, není takový člověk
dostatečně vhodný. Výkonnost nemůžete vybudovat na slabinách. Budovat
můžete pouze na přednostech. Záleží na schopnosti splnit přidělený úkol.
Jestliže ta existuje, ostatní může vždy dodat podnik.
4. Promluvte si o každém z kandidátů s několika lidmi, kteří s ním
pracovali. Úsudek jednoho vedoucího pracovníka je sám o sobě k ničemu.
Protože každý z nás má své první dojmy, předsudky, záliby a antipatie,
musíme si poslechnout, co si myslí ostatní lidé.
5. Dbejte na to, aby jmenovaný rozuměl své funkci. Když je jmenovaný
pracovník v nové funkci tři nebo čtyři měsíce, měl by se už soustředit na
úkoly této funkce spíše než na své předchozí přidělené úkoly. Je
povinností vedoucího pracovníka pozvat si takového člověka k sobě a říci:
"Jste už oblastním ředitelem prodeje (nebo čímkoli jiným) tři měsíce. Co
budete muset udělat, abyste ve své nové funkci dosáhl úspěchu? Promyslete
si to, vraťte se za týden nebo za deset dnů a předložte mi to písemně.
Jednu věc vám ale můžu říci hned: to, co jste udělal, abyste dosáhl
povýšení, téměř určitě není to, co budete muset dělat nyní." (str. 53)
		-- Drucker
%
Odborníci nejsou ochotni akceptovat jako svého šéfa někoho, jehož
kvalifikaci v daném oboru neuznávají. Při výběru vedoucího engineeringu
je proto volba omezena na prvotřídní techniky z oddělení samého. Přitom
však neexistuje žádná závislost (pokud to není závislost nepřímá) mezi
výkonností člověka jako řadového technika a jeho výkonností jako vedoucího
pracovníka. Velice obdobná situace platí, když je vysoce výkonný provozní
vedoucí pracovník povýšen do administrativní funkce na ředitelství nebo
když se administrativní vedoucí pracovník přesune do provozní funkce.
Lidé z provozu se svým temperamentem často nehodí pro napětí, frustrace
a poměry v administrativní práci a naopak. (str. 54)
		-- Drucker
%
Nechávat lidi ve funkcích, pro které se nehodí, není žádná laskavost;
naopak je to krutost. Neexistuje však ani důvod, proč by měl člověk,
který se neosvědčil, odejít. Podnik má vždy uplatnění pro dobrého
technika, dobrého analytika, dobrého prodejce. Nejlepší je - a většinou
se to i osvědčuje - nabídnout takovému pracovníkovi návrat do dřívější
funkce nebo do funkce ekvivalentní. (str. 55)
		-- Drucker
%
Kdykoli nějaká funkce zničí po sobě dva lidi, kteří si v předchozích
funkcích počínali dobře, má podnik co činit s "widow-makerem" (tj. výrobce
vdov - výraz lodních kapitánů z Nové Anglie před 150 lety pro třídu lodí,
u kterých docházelo k častým nehodám). Když k tomu dojde, neměl by
odpovědný pracovník chtít po "lovci mozků" univerzálního génia. Místo toho
je lepší funkci zrušit. Kterákoli funkce, kterou nedokáží vykonávat
obyčejní schopní lidé, je funkcí neobsaditelnou. (str. 55)
		-- Drucker
%
Přijímání správných rozhodnutí o lidech je nejlepším prostředkem správného
řízení organizace. Tato rozhodnutí ukazují, jak je vedení schopné, jaké
jsou jeho hodnoty a zda svou práci bere vážně. Ať se vrcholoví vedoucí
pracovníci jakkoli snaží udržet svá rozhodnutí v tajnosti, rozhodnutí
o lidech skrývat nelze. Jsou neobvykle viditelná. (str. 55)
		-- Drucker
%
Vrcholoví vedoucí pracovníci, kteří nevynakládají úsilí na to, aby jejich
rozhodnutí o lidech byla správná, riskují více než jen špatnou výkonnost.
Riskují ztrátu autority své organizace. (str. 55)
		-- Drucker
%
Málokteré vedení si dělá přílišné starosti s produktivitou bílých límečků.
Jejich výmluva zní: "Nikdo neví, jak ji změřit." To ovšem není pravda.
Kritéria, která máme, jsou možná jen přibližná, jsou však naprosto
postačující. Nejužitečnějším kritériem je poměr mezi počtem jednotek
výkonu, tzn. např. mezi počtem vyrobených automobilů nebo vytížeností
lůžek vykazovanou v nemocnici, a počtem zaměstnanců kategorie bílých
límečků na výplatní listině (nebo odpracovaných a zaplacených hodin bílých
límečků). Tím se měří konkurenční postavení daného podniku nebo oboru. Je
jasné, že ať je jakost jeho výrobků nebo pověst na trhu jakákoli, je
podnik ve velké konkurenční nevýhodě, je-li produktivita jeho bílých
límečků výrazně nižší než produktivita jeho konkurentů. (str. 56)
		-- Drucker
%
Vědět, zda produktivita bílých límečků stoupá nebo klesá, je zvláště
důležité v situaci, kdy se podnik (nebo celý obor) rozrůstá. V rychle
rostoucím podniku se počet zaměstnaných bílých límečků obvykle zvyšuje
přímo úměrně vyrobené produkci, přičemž jiné faktory jako technologie a
investiční zařízení zůstávají stejné. Zaměstnanost bílých límečků by se
však v rostoucím podniku měla zvyšovat mnohem pomaleji než produkce a
prodej, možná pouze polovičním tempem. Pokud roste stejně rychle jako
produkce či prodej, je podnik v nebezpečí, že ztratí konkurenceschopnost,
a to brzy. Ztráta produktivity bílých límečků je obvykle prvním varovným
příznakem nadcházející "růstové krize" a příznakem velice spolehlivým.
I když podnik získává tržní pozice, ztrácí konkurenční sílu. A nikdo není
zranitelnější vůči útoku konkurence než podnik, který v sobě spojuje
vedoucí postavení na trhu s nekonkurenceschopnou produktivitou bílých
límečků. (str. 57)
		-- Drucker
%
Existují tři další užitečná kritéria produktivity bílých límečků.
Prvním z těchto kritérií je doba, která je potřebná k tomu, aby se nový
výrobek nebo nová služba úspěšně dostaly z fáze vývoje na trh. To je možná
nejvýznamnější ze všech faktorů rozhodujících o úspěchu na konkurenčním
trhu.
Druhým kritériem, které úzce souvisí s prvním, je počet úspěšných nových
výrobků a služeb, které byly za určité období uvedeny na trh, zejména ve
srovnání s domácí a mezinárodní konkurencí.
A za třetí je zde počet pracovníků podpůrných štábů a zejména počet úrovní
řízení, potřebných pro určitý výkon. V ideálním případě by ani jeden
z těchto ukazatelů, a zvláště pak počet řídících úrovní, neměl při růstu
objemu výroby vůbec růst. V moderních organizacích by možná naopak měly
tyto počty klesat, protože existuje něco jako "informační objemové úspory"
obdobné výrobním "úsporám plynoucím z hromadné výroby". Jestliže však
štábní služby a řídící úrovně narůstají stejným tempem jako výkon nebo
dokonce rychleji, rozhodně to znamená, že podnik neřídí produktivitu svých
bílých límečků a brzy ztratí svou konkurenční sílu. (str. 58)
		-- Drucker
%
Po celý zbytek tohoto století a ve značné části století příštího bude o
vítězství či prohře v konkurenci rozhodovat produktivita bílých límečků.
(str. 59)
		-- Drucker
%
Žádné práce se v nadcházejícím desetiletí nezmění více než práce mistrů ve
výrobě a vedoucích nejnižší úrovně v administrativě. A jen málo lidí je na
změny připraveno a málokdo je pravděpodobně uvítá. (str. 60)
		-- Drucker
%
V automatizovaném výrobním procesu se dělník mění z operátora na
programátora. Místo mistra potřebuje pomocníka. Potřebuje informace a
nepřetržité vzdělávání. Potřebuje někoho, kdo by zajistil, že díly a
materiál dorazí včas a v potřebném sledu. Potřebuje koordinaci s jinými
částmi procesu. (str. 60)
		-- Drucker
%
V kanceláři se přidává další problém: rostoucí generační propast. Vedoucí
nejnižší úrovně v administrativě jsou obvykle nejstarší skupinou
pracovních sil. Lidé, kterým jsou nadřízeni, jsou stále mladší a
vzdělanější. Lze tvrdit, že tradiční nejnižší vedoucí je anachronismem a
překážkou produktivity. (str. 61)
		-- Drucker
%
IBM zrušil funkci tradičního mistra a nahradil ji vedoucím pracovníkem,
který na podřízené vůbec nedohlíží. Vedoucí pracovník u IBM je učitelem,
urychlovačem a pomocníkem. Má minimální disciplinární pravomoc a maximální
odpovědnost za to, že přiměje pracovní skupinu, aby sama odpovídala za své
úkoly, za definování jednotlivých pracovních funkcí, za výrobní normy a za
týmovou práci. (str. 61)
		-- Drucker
%
Ekonomické přínosy ze znalostí a odborné kvalifikace po půlstoletí stálého
poklesu začínají rychle růst - právě tak jako cena, kterou je třeba platit
za jejich nedostatek. (str. 63)
		-- Drucker
%
Dnešní dělník se svým osmihodinovým pracovním dnem a pětidenním pracovním
týdnem má ročně o jednu třetinu kratší pracovní dobu než jeho předchůdce
před pětasedmdesáti lety. Jeho hodinový příjem se tak vzhledem k cenám
automobilů zvýšil čtyřiceti až padesátinásobně. A přestože průměrné mzdové
náklady na polokvalifikovanou práci ve výrobě jsou podstatně nižší než
náklady ve velkých, plně odborově organizovaných oborech hromadné výroby,
i to představuje reálný příjem ve výši pěti nových automobilů čili
dvacetinásobné zvýšení hodinových příjmů během pětasedmdesáti let.
(str. 64)
		-- Drucker
%
Dnes je nepochybné, že se mimo podnikatelskou sféru management uplatňuje
stejně jako v podnikatelské sféře - a možná dokonce i více. Před čtyřiceti
lety považovali poradci v oboru managementu, kteří byli tehdy něčím zcela
novým, za své potenciální klienty pouze podnikové organizace. Dnes pochází
polovina klientů typické poradenské firmy z nepodnikatelské sféry: jsou
jimi vládní a armádní instituce, školy a univerzity, nemocnice, muzea,
odborná sdružení a společenské organizace. (str. 68)
		-- Drucker
%
Management se stal všudypřítomným a univerzálním nástrojem moderní
společnosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Moderní společnost se stala "společností organizací". Jedinci, kteří
odpovídají tomu, co političtí a sociální teoretikové stále ještě pokládají
za standard, se stali zanedbatelnou menšinou: totiž jedinci, kteří stojí
ve společnosti přímo a na vlastních nohou, mezi nimiž a suverénní vládou
není žádná zprostředkující instituce, jejímiž by byli členy a zaměstnanci.
(str. 72)
		-- Drucker
%
Stále zřetelněji, zejména ve Spojených státech, se jediným způsobem, jakým
může jednotlivec nashromáždit trochu majetku, stává penzijní fond, který
předpokládá členství v určité organizaci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Management vytváří organizaci z toho, co by jinak bylo pouhou masou lidí.
Je to efektivní, integrující a životodárný nástroj. (str. 72)
		-- Drucker
%
Ve společnosti organizací se manažerská činnost stává klíčovou sociální
funkcí a management se stává určujícím, utvářejícím a diferencujícím
nástrojem společnosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Na katedrách univerzit zabývajících se vládním mechanismem a na
právnických fakultách se stále ještě učí dogma "liberálního státu". Podle
tohoto dogmatu je veškerá organizovaná moc propůjčena jedné ústřední
vládě. Společnost organizací je však společností pluralistickou. (str. 72)
		-- Drucker
%
Smyslem institucí nového pluralismu není nic jiného než styk s vnějším
prostředím. Jsou cíleně zaměřeny na "zákazníka" nebo na "trh". Úspěchem
v nemocnici není spokojená ošetřovatelka, ale uzdravený bývalý pacient.
Úspěchem podnikání nejsou spokojení zaměstnanci, jakkoli to může být
žádoucí stav, ale uspokojený zákazník, který si znovu objednává příslušný
produkt. (str. 73)
		-- Drucker
%
Totalitní stát, ať se nazývá státem fašistickým, nacistickým,
stalinistickým nebo maoistickým, si všechny instituce podřizuje a činí
z nich prodlouženou ruku státu (nebo všemocné strany). Tím se zachraňuje
existence "státu" moderní politické teorie, děje se tak však na úkor
individuální svobody, svobody myšlení a svobody vyjadřování a možnosti
jakéhokoli omezení moci. (str. 75)
		-- Drucker
%
Totalitní režimy dokázaly, že moderní společnost musí být "společností
organizací" a to znamená pluralistickou společností. (str. 76)
		-- Drucker
%
Moc musí být legitimní. V opačném případě je to pouze síla bez autority,
síla, kterou nic neospravedlňuje. (str. 78)
		-- Drucker
%
Má-li být moc legitimní, je třeba, aby její podstata spočívala mimo ni
v něčem, co ji svým významem přesahuje a co lidé, kteří jsou této moci
podřízeni, akceptují jako skutečnou hodnotu. (str. 78)
		-- Drucker
%
Je-li moc samoúčelná, stává se despotismem a nelegitimní tyranií.
(str. 78)
		-- Drucker
%
Chce-li podnikové vedení být legitimní, musí být uznáváno jako
"profesionální". Profesionálové jsou vždy dobře placeni a také si zaslouží
být dobře placeni. Vždy se však považuje za neprofesionální, klade-li
někdo větší důraz na peníze než na profesionální odpovědnost a
profesionální normy. (str. 83)
		-- Drucker
%
Rozhodně není ani trochu profesionální, jestliže si lidé, kteří jsou
zaměstnanci a nikoli "vlastníky", sami vyplácejí platy a mimořádné odměny
vysoce přesahující to, co dostávají jejich vlastní kolegové, tj. ostatní
členové vedení. A není profesionální vyplácet sám sobě platy a mimořádné
odměny, které tak vysoce přesahují běžnou úroveň, že to vytváří sociální
napětí, závist a zášť. (str. 83)
		-- Drucker
%
Co je pro obyčejného smrtelníka pouhým drobným soukromým pokleskem, to se
stává - dopustí-li se toho vůdčí osobnost - trestuhodným zneužitím úřední
moci a přímo zradou. Vůdce tedy není jen lidem na očích; jeho povinností
je jít příkladem. (str. 84)
		-- Drucker
%
Půdě dodnes říkám "reálné" vlastnictví. Ještě poměrně nedávno to byla
totiž pouze půda, která velké většině lidstva poskytovala to, co poskytuje
"vlastnictví": přístup k produktivním zdrojům společnosti a jejich
ovládání, přístup k prostředkům na živobytí, ke společenskému statutu a
funkci a konečně možnost získání renty a s ní hospodářské nezávislosti.
(str. 87)
		-- Drucker
%
V dnešních vyspělých společnostech drtivá většina populace - prakticky
všichni lidé kromě 5 či 10 % - získává přístup k produktivním zdrojům a
k jejich ovládání i přístup k prostředkům na živobytí a ke společenskému
statutu a funkci díky tomu, že je zaměstnána u různých organizací, tzn.
prostřednictvím své práce. (str. 87)
		-- Drucker
%
Musíme udržet pružnost zaměstnanosti. Musíme podniku umožnit, aby najímal
nové lidi a aby zvyšoval počet svých zaměstnanců. A to znamená, že se
musíme vyvarovat smyčky, kterou si Evropané sami hodili kolem krku:
náhrady při výpovědi, které jsou v tolika zemích kontinentální Evropy
zákonně stanoveny, vyvolávají situaci, v níž propustit kohokoli je tak
nákladné, že podniky prostě nové lidi nepřijímají. (str. 88)
		-- Drucker
%
Štábní útvary organizací - lidé, kteří analyzují a plánují, poskytují
informace, koncipují politiku a udílejí rady - se ve většině organizací
v USA velice rychle rozrostly. Jejich počet rostl rychleji v neziskové
sféře než ve sféře podnikatelské. (str. 90)
		-- Drucker
%
Štábní útvary by se měly soustředit na zvlášť důležité úkoly, které jsou
dlouhodobé. Úkoly méně důležité by měly být zajišťovány v operativních
úsecích a operativními pracovníky. Velmi důležitý úkol, který však nebude
trvat věčně (např. reorganizaci řízení podniku), je lépe řešit na základě
jednorázového pověření - buď přizvat externího poradce, nebo (a to je
často lepší cesta) utvořit pracovní tým ad hoc. Obou se lze zbavit jakmile
je práce ukončena. Avšak štáb vnitřních "organizačních poradců" vytvoří
ihned své vlastní impérium a začne vyhledávat oblasti pro "reorganizaci",
což nevyhnutelně způsobuje škody. (str. 90)
		-- Drucker
%
Růst počtu pracovníků štábních útvarů snižuje jejich efektivnost. Ještě
hůře, ničí efektivnost lidí, kteří produkují výsledky, operativních
pracovníků. Každý ze štábních útvarů je přesvědčen o tom, že oblast
jeho činnosti je nejdůležitějším úsekem, ať již jde o mzdy a platy,
nebo o prognózy prodeje nebo řízení zásob. Každý je zaměstnán tvorbou
"politiky" a postupů. A každý očekává, že operativní pracovníci, počínaje
mistrem ve výrobě až po prezidenta firmy, jim budou věnovat přiměřený čas
a pozornost. (str. 90)
		-- Drucker
%
Pokud počet úkolů štábních útvarů není bezprostředně kontrolován, budou
stále více a více ujídat z nejcennějšího zdroje operativních pracovníků:
z času. Pokud celková činnost štábních útvarů, od plánování a analýzy
příjmů až po novou politiku v oblasti styku s veřejností, vyžaduje více
než tři nebo čtyři dny měsíčně z celkové pracovní doby operativních
pracovníků na jakékoli úrovni, pak, s výjimkou vzácných krizových momentů,
je třeba štábní útvary zredukovat. (str. 91)
		-- Drucker
%
Zhruba každé 3 roky je třeba si pohovořit s každou organizační jednotkou
štábních pracovníků a zeptat se: "Jak jste v těchto třech letech přispěli
k něčemu, co opravdu přineslo změnu do našeho podniku?" Práce štábních
útvarů v podniku, v nemocnici či ve vládní instituci tu není proto, aby
přinášela pokrok ve vědění; její jediný oprávněný význam je v tom, že
zvyšuje výkonnost operativních pracovníků a celé organizace. (str. 91)
		-- Drucker
%
Pokud pracovníci štábních útvarů nemají zkušenosti z operativy, nebudou
znát provoz, který se "plánovačům" zdá vždycky tak jednoduchý. A pokud se
tito pracovníci neosvědčili v operativě, nebudou jim operativní pracovníci
věřit a budou je pokládat za "teoretiky". (str. 91)
		-- Drucker
%
Dnes častěji ve vládních úřadech než v podnikatelské sféře, zařazujeme
mladé lidi přímo z podnikatelských nebo právnických škol do vyšších
štábních funkcí jako plánovače nebo poradce. To, že nemají praktické
znalosti a že je operativní pracovníci neuznávají, prakticky zaručuje, že
budou zcela neproduktivní. Na rozdíl do toho se v Japonsku nikdo, ať již
v byznysu, nebo ve vládní agentuře, nedostane ke štábní práci jakéhokoli
druhu, pokud neabsolvoval 7, ale většinou i 10 let úspěšné práce na 3
nebo 4 místech v operativě. (str. 92)
		-- Drucker
%
Štábní útvary jsou oporou operativních pracovníků, nikoli jejich
náhražkou. (str. 92)
		-- Drucker
%
Každá další úroveň řízení zvyšuje nepružnost. Každá zpomaluje rozhodovací
proces. Zákonem teorie informace je, že každé další "napojení" (tj.
úroveň) snižuje hodnotu předávané informace o polovinu a zdvojnásobuje šum
(nejasnosti). Úrovně mají růst (pokud vůbec) mnohem pomaleji než početní
stavy. (str. 95)
		-- Drucker
%
Můžeme dobře pozorovat návrat ke starému pravidlu, že lidé nejsou
připraveni na povýšení, pokud se dostatečně neseznámili se svým novým
místem tak, aby je po krátké době mohli zastávat bez dohledu. A "rozpětí
řízení" je možno podstatně rozšířit, pokud lze od podřízených očekávat, že
převezmou odpovědnost za informování nadřízených a za sebekontrolu. Pokud
se uvolní celá jedna úroveň, tak se tento organizační stupeň zruší.
(str. 95)
		-- Drucker
%
V mnoha firmách se všichni rychle snaží přetvářet strukturu řízení kolem
toku informací. A kdekoli pokročili ke skutečné automatizaci výroby,
dospěli k tomu, že musí změnit strukturu řízení a přebudovat ji na
organizaci založenou na informacích. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizační schéma systému založeného na informacích může vypadat zcela
tradičně. Avšak organizace se chová odlišně a vyžaduje od svých členů
odlišné chování. Organizace založená na informacích je plochá, s mnohem
menším počtem úrovní řízení, než vyžaduje organizace tradiční. Tradiční
řídící mezičlánky nejsou úrovněmi pravomoci, rozhodování ani dohledu,
ale pouhého přenosu informací. (str. 97)
		-- Drucker
%
Struktura založená na informacích činí nevýznamným věhlasný princip
"rozpětí řízení", podle něhož počet podřízených podléhajících jednomu
nadřízenému má být striktně omezen maximálně na 5-6 pracovníků. Nahrazuje
jej nový princip - nazývám jej "rozpětím komunikace". Počet pracovníků,
kteří jsou podřízeni jednomu šéfovi, je omezen pouze ochotou těch, kteří
přejímají odpovědnost za informování vedoucích a vztahy směrem nahoru, do
stran a dolů. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizace založená na informacích nevyžaduje žádnou zvlášť vyspělou
"informační technologii". To, co vyžaduje, je ochota ptát se: Kdo a jakou
informaci požaduje, kdy a kde? (str. 98)
		-- Drucker
%
Tradiční organizace je v zásadě založena na rozhodovací pravomoci,
odshora dolů. Organizace založená na informacích spočívá na odpovědnosti.
Informační tok probíhá zdola nahoru, a pak zpět dolů. Systém založený na
informacích může proto fungovat pouze tehdy, když každý jednotlivec a
každá jednotka akceptují svou odpovědnost: za své cíle a priority, za své
vztahy a komunikaci. (str. 98)
		-- Drucker
%
Systém založený na informacích se mnohem více podobá symfonickému
orchestru. Všechny nástroje hrají podle stejných not. Ale každý hraje jiný
part. Hrají společně, ale zřídkakdy hrají unisono. Je zde více houslových
partů, ale první housle "nešéfují" lesním rohům; ve skutečnosti nešéfují
první housle ani ostatním houslím. Aby každý věděl, jaká partitura se
"hraje", musí se v organizaci založené na informacích řídit cíli, které
jsou předem dohodnuty a jasně pochopeny. Řízení prostřednictvím cílů a
sebeřízení jsou integrujícími principy struktury založené na informacích.
Organizace založená na informacích vyžaduje vysokou sebekázeň. (str. 99)
		-- Drucker
%
Organizace založená na informacích není liberální: existuje v ní kázeň.
Vyžaduje silné, rozhodné vedení; prvotřídního dirigenta orchestru a bez
výjimky náročné perfekcionisty. To, co dělá prvotřídního dirigenta
prvotřídním, je však schopnost dostat i z toho nejmladšího hráče zcela
vzadu tak výborný výkon, jako by celkový výkon záležel na tom, jak každý
z instrumentalistů zvládne svou malou část. (str. 99)
		-- Drucker
%
Jedním z hlavních důvodů úspěchu japonských podniků je skutečnost, že
japonští manažeři svou činnost neodvíjejí od žádoucího zisku, to znamená
od finančního cíle. Místo toho ji odvíjejí od podnikových cílů a zejména
od cílů tržních. Začínají tím, že si položí otázku: "Jak silné tržní
postavení potřebujeme, abychom se dostali do vedoucí pozice?"; "Jaké nové
výrobky potřebujeme, abychom toho dosáhli?"; "Kolik budeme muset vydat na
přípravu a rozvoj lidí, na vybudování distribuce, na poskytování
požadovaných služeb?" Teprve potom se zeptají: "A jak velký zisk je nutný
pro splnění těchto podnikových cílů?" (str. 103)
		-- Drucker
%
Japonské podniky se naučily sdílet můj názor, že účelem existence podniku
není "vydělávání peněz". Vydělávání peněz je nezbytnou podmínkou přežití.
Je rovněž výsledkem výkonnosti a jejím kritériem. Samo o sobě však
výkonnost neznamená. Jak jsem již uvedl, smyslem existence podniku je
vytváření zákazníka a jeho uspokojování. (str. 103)
		-- Drucker
%
Úkolem a funkcí podnikového vedení jakožto vůdce, rozhodovatele a
vytyčovatele hodnot organizace a v podstatě i smyslem existence a logickým
základem organizace vůbec je produktivní uplatnění lidí, při němž
dovednosti, očekávání a postoje jednotlivce vedou k úspěchu v podobě
společného výkonu. (str. 103)
		-- Drucker
%
Nikdy jsem ve své učitelské práci, ve svých spisech ani ve své poradenské
činnosti nezpochybňoval metody. Metody jsou nástroje a bez nástrojů
neexistuje žádná "praxe", existuje pouze kázání. Naopak jsem sám
vypracoval nebo alespoň zformuloval celou řadu dnešních nástrojů řízení,
jako je například řízení podle cílů, decentralizace jako princip
organizační struktury a celá koncepce "podnikatelské strategie" včetně
klasifikace výrobků a trhů. (str. 103)
		-- Drucker
%
Většina podniků nemá dostatečné výdělky. To, co považují za zisk, jsou ve
skutečnosti naopak náklady. Jednou z mých ústředních myšlenek je už téměř
čtyřicet let zásada, že vůbec nelze hovořit o zisku, pokud si nevyděláme
na skutečnou cenu kapitálu. A ve většině případů je skutečná cena kapitálu
mnohem vyšší než to, co podniky obvykle považují za "rekordní zisky".
(str. 104)
		-- Drucker
%
Vždy jsem zastával názor, že prvotní sociální povinností podniku je
produkovat dostatečný zisk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Management jako obor vědění i jako praktická činnost se zabývá humánními a
sociálními hodnotami. Je nepochybné, že organizace existuje proto, aby
sloužila účelu dalece ji přesahujícímu. K dosažení těchto cílů organizuje
onen zvláštní moderní vynález, jemuž říkáme management, lidi ke společnému
výkonu a vytváří sociální organizaci. Pouze však v tom případě, že se
managementu podaří dosáhnout produktivního využití lidských zdrojů
organizace, je tato organizace schopna dosáhnout žádoucích vnějších cílů a
výsledků. (str. 104)
		-- Drucker
%
Od samého počátku jsem psal, učil a radil, že řízení musí být zaměřeno
jednak navenek, na své poslání a na výsledky organizace, jednak vnitřně -
na strukturu, hodnoty a vztahy, které jednotlivci umožňují dosahovat
dobrých výsledků. (str. 105)
		-- Drucker
%
Management není vědou o nic více, než je vědou medicína: v obou případech
jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého souboru
skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky
a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky,
psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně
jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními
předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a
kritérii. (str. 105)
		-- Drucker
%
Akvizice musí mít logicky podnikatelský základ, protože jinak vede
k podnikatelskému a finančnímu neúspěchu. (str. 106)
		-- Drucker
%
Akvizice bude úspěšná pouze v tom případě, bude-li kupující podnik myslet
na to, čím může přispět podniku, který kupuje, a nikoli na to, čím
kupovaný podnik přispěje kupujícímu, i kdyby předpokládaná "synergie"
vypadala sebepřitažlivěji. To čím kupující podnik může přispět, bývá
různé. Může to být management, technologie nebo dobrá distribuce. Peníze
samy o sobě nikdy nestačí. (str. 106)
		-- Drucker
%
Úspěšná diverzifikace prostřednictvím akvizice nového podniku vyžaduje
stejně jako všechny úspěšné diverzifikace nějaké společné a jednotné
jádro. Oba podniky musí mít společný buď trh, nebo technologii,
v některých případech to byl také podobný výrobní proces, který poskytl
dostatečnou jednotu zkušeností a odborných znalostí i společný jazyk. Bez
takového společného jádra nemůže diverzifikace, zejména ne diverzifikace
prostřednictvím akvizice, nikdy fungovat; samotné finanční svazky jsou
nedostatečné. Řečeno žargonem společenských věd, musí existovat "společná
kultura" nebo alespoň "kulturní afinita". (str. 106)
		-- Drucker
%
Žádná akvizice se neosvědčí, pokud lidé v kupujícím podniku nerespektují
výrobek, trhy a zákazníky podniku, který kupují. (str. 107)
		-- Drucker
%
Přibližně během jednoho roku musí být kupující podnik schopen dosadit do
podniku, který kupuje, vrcholové vedení. Je zásadním omylem domnívat se,
že je možno "koupit" podnik i s vedením. Kupující musí být připraven na
to, že v podnicích, které kupuje, ztratí lidi zastávající nejvyšší funkce.
Členové vrcholového vedení jsou zvyklí dělat šéfy; nemají zájem být
"řediteli divizí". Pokud byli vlastníky nebo částečnými vlastníky firmy,
jsou po fúzi tak bohatí, že nemusí ve svých funkcích zůstávat, pokud se
jim to nelíbí. A pokud jsou to profesionální manažeři bez majetkové
účasti, obvykle si velice snadno najdou jinou práci. Najímat nové
vrcholové vedoucí pracovníky je však riskantní záležitost, která nemusí
vždy vyjít. (str. 107)
		-- Drucker
%
Během prvního roku po fúzi je důležité, aby byl velký počet členů řídícího
aparátu obou podniků povýšen do výrazně vyšších funkcí vzájemnou výměnou,
tzn. přechodem z jednoho podniku do druhého. Účelem je přesvědčit vedoucí
pracovníky obou podniků, že jim fúze poskytuje možnosti osobního růstu.
(str. 107)
		-- Drucker
%
Inovativní podnik (tj. podnik s inovačním chováním) chápe, že inovace
začíná nějakým nápadem. Nápady se tak trochu podobají dětem - rodí se
malé, nezralé a beztvaré. Jsou spíše příslibem. Vedoucí pracovníci
v inovativním podniku neříkají: "To je ale pitomý nápad." Místo toho se
ptají: "Co by bylo třeba, abychom z tohoto zárodečného, nedopečeného a
pitomého nápadu udělali něco, co by dávalo smysl, co by bylo prakticky
proveditelné a z čeho by pro nás vyplývala nějaká příležitost?" (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovační nápady jsou jako žabí vajíčka: z tisíce vylíhnutých pulců
se pouze jeden nebo dva dožijí dospělého věku. Vedoucí pracovníci
v inovativních podnicích proto vyžadují, aby si lidé přicházející
s nápady promysleli práci potřebnou k tomu, aby se nápad přeměnil ve
výrobek, v proces, v oblast podnikání nebo v technologii. (str. 109)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci vědí, že je právě tak obtížné a riskantní přeměnit
nějaký malý nápad v úspěšnou realitu jako uskutečnit významnou inovaci.
Jejich cílem nejsou "zdokonalování" nebo "modifikace" výrobků či
technologie. Jejich cílem je inovovat celé oblasti podnikání. A vědí, že
inovace nejsou pojmem vědce nebo technologa. Je to pojem podnikatele.
(str. 109)
		-- Drucker
%
Podniky neposuzují inovace podle jejich vědeckého nebo technologického
významu, ale podle toho, jaký přínos mají pro trh a zákazníka. Sociální
inovace považují za stejně důležité jako inovace technologické. Prodej na
splátky měl možná na ekonomiku a trhy větší vliv než většina velkých
technologických objevů tohoto století. (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovativní podniky nezačínají svou práci s nějakým rozpočtem "na výzkum".
Naopak s takovým rozpočtem končí. Začínají tím, že určí, jaká míra inovací
bude potřebná k tomu, aby si podnik udržel své dosavadní postavení.
Vycházejí z předpokladu, že všechny existující výrobky, služby, výrobní
procesy a trhy zastarávají - a to velice rychle. Snaží se odhadnout
pravděpodobnou rychlost zastarávání toho, co existuje, a potom určit
"mezeru", kterou musí inovace zaplnit, aby podnik nezačal upadat.
(str. 110)
		-- Drucker
%
Chytré podniky vědí, že peníze samy o sobě inovace nevytvářejí;
inovace vytvářejí lidé. (str. 110)
		-- Drucker
%
Úspěšné inovace jen zřídkakdy v počáteční a životně důležité fázi vyžadují
hodně peněz. Co však vyžadují, to je několik vysoce kompetentních lidí,
kteří jsou danému úkolu oddáni, jsou jím motivováni a vytrvale na něm
pracují. Takové podniky však podporují spíše člověka nebo tým než nějaký
"projekt", dokud se inovační nápad neosvědčí. (str. 110)
		-- Drucker
%
Inovace po dlouhé období, v mnoha případech dokonce celá léta, nevykazují
žádnou "návratnost"; vykazují pouze náklady. Pak by však návratnost měla
stoupat exponenciální měrou: inovace je neúspěšná, jestliže se investice
nevrátí několikasetnásobně, protože rizika jsou příliš velká na to, aby
mohla být návratnost nižší. (str. 111)
		-- Drucker
%
Když nějaký nápad dvakrát nebo třikrát po sobě nesplní stanovené cíle,
inovativní podnik neřekne: "Musíme zdvojnásobit své úsilí." Spíše usoudí:
"Neměli bychom raději dělat něco jiného?" (str. 112)
		-- Drucker
%
Inovativní podnik se především organizuje tak, aby se zbavil všeho, co je
staré, nemoderní a co už není produktivní. Nikdy neříká: "Správně udělané
biče půjdou vždycky dobře na odbyt." Ví, že všechno, co lidé vytvořili,
dříve nebo později zastará. A raději se svých zastaralých výrobků zbavuje
sám, než aby dopustil, že zastarají díky konkurenci. (str. 112)
		-- Drucker
%
Organizovaně se zbavit zastaralých věcí je jedinou bezpečnou metodou,
kterou může podnik zaměřit představivost a energii svých pracovníků na
inovace. (str. 112)
		-- Drucker
%
Zavede-li se automatizace v kterémkoli výrobním závodě, zaplatí se vždy
nejpozději do tří let, a často mnohem rychleji. A umožní závodu konkurovat
dokonce i zahraničním výrobcům s nízkými náklady. (str. 113)
		-- Drucker
%
Dobrá jakost je levná; špatná jakost je naopak drahá. (str. 113)
		-- Drucker
%
Smyslem existence podniku je vytváření zákazníka. Podnik může existovat
jen tehdy, bere-li v úvahu trh. (str. 100)
		-- Drucker
%
Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás samotné, jsou
v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají lidé na vybranou, vždycky
raději obchodují s přítelem i přesto, že by někdy s někým jiným mohli
třeba uzavřít výhodnější kontrakt.
		-- McCormack
%
Jen velice málo věcí na tomto světě na mě udělá větší dojem než člověk,
který splní to, co slíbil. Obdobně mě dokáže jen málo věcí rozčilit více
než lidé neplnící své sliby, protože tím porušují nepsaný zákon podnikání.
Výchozím bodem jakýchkoli vztahů je důvěra, nikoliv podezírání.
		-- McCormack
%
Každá obchodní transakce žije svým vlastním životem. Některé záležitosti
potřebují laskavou milující péči, jiné si vyžadují spěch.
		-- McCormack
%
Na každý úkol, ať již jde o maličkost či věc zásadního významu, se
důkladně soustřeďte, jako by to byla jediná věc, na které záleží (obvykle
tomu tak i ve skutečnosti bývá). Lepší je něco neudělat vůbec než udělat
to špatně.
		-- McCormack
%
K lidem se chovejte slušně. Nikoliv snad proto, že je budete potřebovat,
až to s vámi začne jít s kopce (což se někdy říká), ale proto, že je to
nejpříjemnější způsob, jak stoupat vzhůru. Vždy se vyplácí citlivý přístup
k pocitům druhých, protože tím
(1) zcela přirozeným způsobem zjišťujete jejich obchodní zájmy,
(2) zdokonalujete se v umění správného načasování a
(3) umožňuje vám to dostat se z nepříjemných situací.
		-- McCormack
%
Nesnažte se přisvojit si všechny zásluhy. Podělte se o ně se svými kolegy.
Pokud máte pocit, že musíte do světa vykřikovat, jak jste skvělí, tak asi
tak výteční ve skutečnosti nebudete.
		-- McCormack
%
Ještě jsem se nikdy nesetkal s žádným obchodníkem, který by neměl nějaké
vlastní heslo. Mohl bych zde citovat spoustu otřepaných frází. Uvedu ale
pouze jeden návod, jak obchodovat - protože se obdivuhodně dlouho udržuje
v obecném povědomí - od neznámého autora:
- Musíte znát svůj výrobek.
- Navštivte spoustu lidí.
- Požádejte všechny, aby si váš výrobek koupili.
- Řiďte se zdravým selským rozumem.
		-- McCormack
%
Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý obchodník?
1. Věřte ve svůj výrobek.
2. Věřte sami sobě.
3. Stále zdokonalujte umění správného načasování.
4. Mějte smysl pro humor.
5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem
   říká, že to chce.
		-- McCormack
%
Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka:
1. Klepejte na stará známá vrátka.
2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky.
3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích.
4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým.
5. Zařaďte včas zpátečku.
		-- McCormack
%
O dobrých obchodnících se říká, že dokáží předvídat veškeré námitky
potenciálního zákazníka a mají na ně připravenu odpověď. Pro ně je
prodávání jakýmsi sókratovským dialogem či politickou debatou, kde svého
protivníka udolávají logikou a schopností přesvědčovat. S tím je ovšem
vždy spojeno riziko, že zákazníka urazíte nebo se začne cítit méněcenným.
		-- McCormack
%
Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi vyhráli v debatní
soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud je rozzlobíte nebo pokoříte.
		-- McCormack
%
Obchodní transakce nekončí inkasováním peněz.
		-- McCormack
%
Ačkoli si myslím, že je lepší zahltit potenciálního zákazníka informacemi
než mu jich dát příliš málo, zapomíná se občas při všem tom manévrování na
určité zásadní otázky:
1. Proč vlastně daný prodej chceme realizovat?
2. Je nabídka dostatečně stručná?
3. Jaké otázky lze pravděpodobně očekávat?
4. Jaké načasování plateb si přejete?
5. Stanovili jste jasné komunikační linky a pravomoci?
		-- McCormack
%
Pokud osobně projednám nějakou transakci s ředitelem společnosti, která je
naším klientem, nejhorší věcí, ke které může dojít, je, když nějaký blíže
neidentifikovaný pracovník z naší firmy tomu řediteli zavolá a začne s ním
řešit realizaci dané záležitosti. Ředitel je zaskočen: o koho vlastně jde,
jakými pravomocemi je dotyčný vybaven? Taková nedorozumění mohou velice
narušit obchodní vztahy. Nezáleží zde pouze na adekvátní řídící úrovni.
Jde o pracovní etiku a respekt k žebříčku kompetencí. Před závěrem jednání
o kontraktu je velice důležité, aby si všechny strany stanovily, kdo s kým
bude jednat.
		-- McCormack
%
Není jednoduché vyzkoumat, proč jinak inteligentní obchodníci nedokáží
stejně dobře nakupovat jako prodávat. Nakupování se nepovažuje za něco
skvělého; skutečnost, že jste podniku při nákupu ušetřili nějaké peníze,
se nevyrovná slávě, se kterou se peníze vydělávají (ačkoli špatný nákup
může ovlivnit zisk někdy více než úspěšný prodej).
		-- McCormack
%
Jestliže prodávání spočívá v systematickém vytváření potřeby vašeho
výrobku nebo služby a v nacházení cesty, jak tuto potřebu stále zesilovat,
nakupování znamená vědomé popírání nebo odkládání takové potřeby, dokud
nenaleznete ty správné podmínky. Bohužel si spousta lidí neuvědomuje,
jakou moc mají coby zákazníci. V současné době je v řadě podniků zcela
běžnou záležitostí nákup počítačového systému. Jde ovšem o záležitost
nákladnou a delikátní. Celé měsíce může trvat, než najdete ten pravý typ
zařízení, nejlepšího prodejce a správný způsob financování nákupu.
Uprostřed všeho toho zkoumání a manévrování a možná i díky snaze rychle
uspokojit svoji touhu - se někdy zákazníci zapomínají snažit o co
nejvýhodnější cenu.
		-- McCormack
%
Na nabízených cenách nebo běžných kupních smlouvách není nic svatého.
Přímo si volají o to, abyste o nich smlouvali, zvláště když využijete
svoji sílu. Největší vaší silou jsou peníze, ovšem vaši moc mohou zvětšit
i jiné faktory, například:
1. Jak velká je vaše objednávka a jaký zisk z ní prodávající bude mít?
2. Platíte najednou hotově, nebo na splátky?
3. Představuje vaše objednávka začátek dlouhodobého vztahu?
4. Máte v daném odvětví vedoucí pozici, a proto se vás snaží prodávající
   získat za zákazníka?
5. Jste na takové technické úrovni, že můžete prodávajícímu časem i pomoci
   zdokonalit jeho výrobek?
6. Našli jste snad nějakého jiného dodavatele, který by více vyhovoval
   vašim požadavkům?
		-- McCormack
%
Nikdy neodcházejte z obchodního jednání, aniž byste něco prodali. Kladu
vždycky svým spolupracovníkům na srdce, aby neměli při obchodních
návštěvách klapky na očích a nezáleželo jim pouze na tom, zda uslyší od
zákazníka ano či ne v záležitosti, kvůli které přišli, a tím to pro ně
skončilo. Nazývám to tunelovým viděním, ono přesvědčení, že jste
k někomu přišli pouze proto, abyste mu prodali to, co potřebujete prodat
nebo o čem si on myslí, že jste přišli prodat, a považuji to za jeden
z nejškodlivějších omylů obchodníka.
		-- McCormack
%
Podle mého názoru je okamžik, kdy zákazník odsouhlasí vaši nabídku,
ideální příležitostí, jak mu prodat ještě něco jiného.
(To už dlouho velice dobře vědí prodavači osobních vozů, kteří vám
nejprve prodají auto, pak přidají superkvalitní pneumatiky, antikorozní
sprej a nabídnou prodlouženou záruční dobu.)
		-- McCormack
%
Nevzruší mě, když na nějakém obchodě nic nevyděláme. S určitým zákazníkem
je lepší uzavřít vůbec nějaký kontrakt než žádný. Pozitivní je již samotný
fakt prodeje, protože je to navázání vztahů. Otevírá dveře a aktivuje
komunikační linky. Pokud s námi budou spokojeni, koupí si toho později od
nás mnohem více.
		-- McCormack
%
Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší
obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku
platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé
příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty,
které dávají prostor k dalšímu růstu.
		-- McCormack
%
Firma BMW dává (doslova) své vozy některým významným japonským obchodníkům
i jiným důležitým osobnostem. Ti jezdí autem asi měsíc, pak se rozhodnou.
Je-li váš výrobek dobrý, nejde vůbec o riskantní postup. Společnost BMW je
v současnosti nejúspěšnějším dovozcem osobních aut do Japonska.
		-- McCormack
%
Nejdůležitější faktor v procesu prodávání: v devíti případech z deseti
dosáhnete daleko většího úspěchu, když u svého výrobku či služby nasadíte
spíše nižší cenu než vyšší.
		-- McCormack
%
Kdyby ke mně přišel zákazník a chtěl vůz za deset tisíc dolarů, seznámil
bych ho nejprve s kompletním sortimentem obchodu od nejlacinějších až po
nejdražší modely. Pak bych mu nabídl vůz za devět tisíc pět set. Pokud by
se mu auto líbilo, udělal bych obchod. Bude-li chtít utratit více, je to
užitečná informace. Pro něj je ale mnohem lepší, když k takovému závěru
dojde sám, než abych si to já usmyslel hned na začátku.
		-- McCormack
%
Zákazníkovi samozřejmě nejde pouze o cenu. Téměř ve všech transakcích
hraje roli emotivní stránka a ta spolu s dobrým nápadem a rozumnou cenou
může vaši nabídku učinit neodolatelnou.
		-- McCormack
%
Snažte se udělat dojem prostřednictvím dětí. Vždy jsem přikládal velký
význam tomu, co můžete udělat pro děti svého klienta či zákazníka.
Domnívám se ovšem, že se tento přístup v oblasti podnikání nepoužívá tak
hojně, jak by si zasluhoval, možná proto, že většina lidí nemá čas či chuť
opatřit si potřebné informace o rodině zákazníka. Nepřímým zatažením dětí
do obchodních záležitostí uděláte téměř vždy dobrý dojem, lidé si to budou
pamatovat, ocení vaše jednání a většinou vám to v delší časové perspektivě
nějak oplatí.
		-- McCormack
%
Obchodování s obřími společnostmi mi připomíná vtip o třistakilové gorile.
(Na co si může taková gorila sednout? Přece kam chce.) V každém okamžiku
jste vydáni na milost a nemilost takového obra.
		-- McCormack
%
Nabídnutí kávy či jiného nápoje je srdečným společenským gestem s cílem
uklidnit a povzbudit hosta. Takovou pohostinnost berte za to, čím ve
skutečnosti je: potenciální zákazník je více než průměrně naladěn pro to,
co mu chcete říci. Když už nic jiného, zůstaňte alespoň po dobu, než
dopijete.
		-- McCormack
%
Nejlepší potenciální zákazníci nakáží sekretářce, aby jim během jednání
nepřepínala žádné rozhovory. To znamená, že váš partner je (a) zdvořilý,
(b) citlivý a (c) má o vaši nabídku vážný zájem. Právě s takovými lidmi
chcete obchodovat - svým chováním vám vlastně naznačili, že jsou od vás
ochotni něco koupit. Nejhorší zákazníci berou všechny hovory. Naslouchejte
pečlivě a rychle vám musí dojít, zda se na vás jen pokoušejí udělat dojem,
či se vás prostě snaží zbavit.
		-- McCormack
%
Fotografie a umělecká díla na stěnách pracovny vedoucího pracovníka vám
toho o něm mnoho neřeknou. Ale on sám ano. Finta je v tom, abyste jej
přiměli k rozhovoru nějakou svou poznámkou na téma, které neočekával nebo
o němž nikdy neslyšel.
		-- McCormack
%
Závist klientů, pokud jde o vaši "tučnou" provizi, oslabíte tím, že jim
neustále budete připomínat úsilí, které v dané záležitosti vynakládáte,
a budete se tak v nich snažit vypěstovat podvědomý pocit, že se neustále
snažíte pracovat více, nikoliv méně.
		-- McCormack
%
Kontraktace je svatým grálem obchodníka - pokladem na konci dlouhého,
svízelného procesu vyhledávání potenciálních zákazníků a jejich
transformace na skutečné zákazníky.
		-- McCormack
%
Už si ani nevzpomínám, kolikrát jsem při jednáních viděl, jak se lidé
v klíčovém okamžiku vzdávají, ačkoli by měli bojovat dál. Místo toho, aby
zaujali pevný postoj a zmobilizovali veškerou svoji energii a inteligenci,
ustoupí. Snad si říkají, že budou odolnější, rozhodnější až příště.
Bohužel takové příště již nikdy nebude.
		-- McCormack
%
Úspěšné jednání je dovednost, které se lze naučit a kterou lze tříbit.
I když každý účastník vstupuje do jednání s přáním, aby jeho návrh byl
přijat v původní verzi, všichni dobří vyjednavači jsou připraveni na
proces výměny něco za něco. Návrh tesaný ze žuly obvykle dopadne jako
pomník zhroutivšího se obchodu. Vítězný vyjednavač ví, jak používat
výměnných bodů k uspokojení nejen svých vlastních jednacích cílů, ale i
těch, které má druhá strana. (str. 9)
		-- Richardson
%
Jedním z nejúspěšnějších způsobů, jak si vyjednavač může zajistit dosažení
svých vlastních cílů, je uspokojení potřeb druhé strany. To je prostá, leč
často přehlížená pravda. (str. 10)
		-- Richardson
%
"Ne" ještě neznamená kategorické "Ne". Je to "Ne způsobu, jakým to právě
formulujete. Onou výzvou v této souvislosti je, jak toto "Ne" obejít.
Jednání je jazykem, v němž mlčení může být silnější než ten nejvýmluvnější
proslov, a kde zákazník, když řekne, že "X nabízí mnohem výhodnější
podmínky", ve skutečnosti myslí, "Jednejme o tom", a ne "Učiňte ústupek".
(str. 11)
		-- Richardson
%
Prodávání a jednání jsou vzájemně propojena. Může se však stát, že
v jednom jste výborní, zatímco ve druhém je tomu naopak. Nejlepší
vyjednavači a prodejci jsou perfektní v obojím. I když prodávání a
jednání jsou součástí téhož kontinua, nejsou stejnou věcí. (str. 11)
		-- Richardson
%
Technický rozdíl mezi prodáváním a jednáním je v tom, že prodávání je
proces, při němž pomáháte zákazníkovi, aby se rozhodl uzavřít s vámi
obchod, kdežto jednání je procesem vypracování podmínek. Účinný vyjednavač
zná dobře rozdíl mezi oběma pojmy a neudělá tu osudovou chybu, aby zahájil
jednání předtím, než je uzavřena prodejní fáze a než jsou pochopeny
potřeby. (str. 12)
		-- Richardson
%
Obchodní záležitost se přesouvá z roviny prodávání do roviny jednání
v závislosti na tom, jak se začíná rýsovat shoda ohledně podmínek a cen.
Jak přecházíte od prodávání k jednání, roste a posouvá se intenzita vaší
obchodní transakce. (str. 12)
		-- Richardson
%
Nepřátelští vyjednavači jednají pomocí manipulace. Využívají řady
nátlakových taktik tomu, aby vás porazili a získali to, co chtějí.
Dáváte-li na tyto přístupy pozor, potom jsou nepřátelští vyjednavači
průhlední, lze je snadno rozpoznat, pokud víte, na co se máte soustředit.
Ať už je nátlakovou taktikou mlčení, které vás přiměje jít dolů s cenou
aniž oni utrousí jediné slovo nebo předložení absurdní nabídky, aby vás to
přimělo snížit svá původní očekávání a cíle, je jejich cílem donutit vás
ke kapitulaci. Jakmile se vám podaří rozpoznat nepřátelské nátlakové
taktiky jako takové, ztrácejí svou účinnost. (str. 23)
		-- Richardson
%
Když už se musíte se zákazníkem sejít v jeho prostředí a situace je
nepříjemná, ujměte se iniciativy a změňte ji. Požádejte o vytažení záclon
nebo o jinou židli, pokud se necítíte ve své kůži. Nejednejte v naprosto
nepřátelském prostředí. Vypořádejte se s tím, že byste v cizím prostředí
mohli pozbývat jistotu, a to tak, že příslušné místo navštívíte už před
jednáním nebo že na jednání přijedete dříve. Kde je to jen trochu možné,
přesvědčte či informujte se o dějišti ještě před samotným jednáním.
(str. 39)
		-- Richardson
%
Pro vaši úspěšnost při jednání jsou určující čtyři základní prvky.
Jsou to: síla, čas, informace a dovednost. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pokud si myslíte, že máte sílu, a pokud ji vyzařujete, tak ji skutečně
máte. Když ne, tak ne. Pokud se cítíte bezmocní, nemůžete být dobrým
vyjednavačem, protože v tom případě budete zcela jistě dávat najevo
nedostatek sebejistoty. To, jak pociťujete a vyjadřujete svou sílu,
vyplývá z toho, jak o sobě smýšlíte. Pokud dovolíte, aby úroveň, tituly,
zkušenosti, věk a plat druhé strany ochromily vaši sebejistotu, pak se
sami zbavíte efektivnosti. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pocit vlastní sebedůvěry a síly můžete posilovat:
- vlastními znalostmi a zkušenostmi
- znalostmi a zkušenostmi své instituce
- tím, že chápete situaci/potřeby zákazníka
- svými vztahy se zákazníkem
- vlastními alternativami/pružností
- snahou o konkurování tomu, co vy už máte
- svým zájmem o přebírání rizik
- svou schopností odstoupit od obchodu
- časem, který máte k dispozici
- tím, že vaše instituce vám poskytuje podporu/stojí za vámi
- dokumentací (tištěným slovem)/nebo obchody, které jste už dříve uzavřeli
- svou rozhodovací pravomocí
- vymezením své pravomoci (str. 52)
		-- Richardson
%
Někdy klienti používají falešných ultimát jako taktiky k nátlaku na vás,
abyste přijali rychlá a neuvážená rozhodnutí, nebo falešných průtahů, aby
vás vyčerpali. Mohou dokonce využít i vámi stanovených lhůt, jako je
časový rámec vzájemných setkání, nebo osobních vymezení, jejichž dopad na
celou věc umožníte (např. přání dostat se v pátek večer domů)
- to vše může vést ke špatným dohodám nebo ztraceným příležitostem.
(str. 56)
		-- Richardson
%
Umění správně načasovat přichází se zkušenostmi. Umět načasovat znamená
vědět, kdy se soustředit na oblasti shody, kdy projednat nejsvízelnější
otázky, kdy vstřebávat informace, kdy dávat, kdy a jak se k něčemu
zavázat, kdy otázku odložit, kdy si dát přestávku, kdy pozvat třetí
strany, kdy změnit jednání, kdy na to jít bez obalu, aby se klient
projevil, kdy přednést ideu, kdy bez ustání mluvit a kdy mlčet. (str. 57)
		-- Richardson
%
Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence
rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho
výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů.
Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurečního postavení
v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje.
(str. 19)
		-- Porter
%
Konkureční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení
vůči sílám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.
(str. 19)
		-- Porter
%
Jak přitažlivost odvětví, tak konkureční postavení může podnik spoluutvářet,
a to je právě to, co činí výběr konkureční strategie náročným i vzrušujícím.
Zatímco přitažlivost odvětví je zčásti odrazem faktorů, které může podnik
jen málo ovlivňovat, konkureční strategie má značnou schopnost učinit
určité odvětví více nebo méně přitažlivým. Zároveň může podnik svou volbou
strategie jasně zlepšit nebo zhoršit své postavení uvnitř daného odvětví.
Konkureční strategie tedy nejen odpovídá danému prostředí, ale snaží se
také toto prostředí utvářet ve prospěch podniku. (str. 20)
		-- Porter
%
Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik
schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na
její vytvoření. Hodnota je to, co kupující jsou ochotni zaplatit, a vyšší
hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za
rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více
než vynahradí vyšší cenu. Jsou dva základní typy konkurenční výhody: vůdčí
postavení v nízkých nákladech, a diferenciace (odlišení od ostatních
konkurentů). (str. 21)
		-- Porter
%
Prvním základním určujícím faktorem výnosnosti podniku je přitažlivost
odvětví. Konkureční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení
pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují.
Konečným cílem konkureční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly,
a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch podniku. V kterémkoli
odvětví, ať domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje
služby, jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurečních
faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb (jež
nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost
dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. (str. 22)
		-- Porter
%
Výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něho
vložena vysoká nebo nízká technologie, ale funkcí struktury odvětví.
Některá zcela obyčejná odvětví, např. výroba frankovacích přístrojů a
obchod obilím, jsou neobyčejně výnosná, zatímco jiná, vábivější odvětví
založená na vysoké technologii, např. osobní počítače a kabelová televize,
nejsou pro mnohé účastníky výnosná. (str. 23)
		-- Porter
%
Často činí firmy strategická rozhodnutí, aniž zvažují jejich dlouhodobé
důsledky pro strukturu odvětví. Jestliže je jejich strategický tah
úspěšný, vidí zisk ve svém konkurenčním postavení, ale následky reakce
konkurentů nepředvídají. Jestliže hlavní konkurenti takovýto tah napodobí,
a má to za následek zničení struktury odvětví, je na tom pak hůře každý.
Takovými "ničiteli" odvětví jsou obvykle druhořadé firmy, které hledají
cesty k překonání závažných konkurečních nevýhod, firmy, které narazily na
vážné problémy a zoufale hledají řešení, nebo "zabednění" konkurenti,
kteří neznají své náklady a mají nerealistické představy o své
budoucnosti. (str. 26)
		-- Porter
%
Uspokojování potřeb kupujících je sice základním předpokladem pro
výnosnost odvětví, ale samo o sobě nestačí. Velmi závažnou otázkou při
určování výnosnosti je, zda si podniky dokáží hodnotu vytvářenou pro
kupující plně uchovat, nebo zda se tato hodnota dostane v konkurenčním
boji do jiných rukou. O tom, kdo se této hodnoty zmocní, rozhoduje
struktura odvětví. Hrozba vstupu nových konkurentů činí pravděpodobným, že
do odvětví vstoupí nové firmy a v konkurenčním boji tuto hodnotu promarní
buď tím, že ji předají kupujícím ve formě nižších cen, nebo tím, že zvýší
náklady na soupeření. (str. 27)
		-- Porter
%
Poznat, že je potřeba dělat věci jinak, je obtížné zejména pro vedoucí
pracovníky, kteří si vypracovali již své osvědčené způsoby řízení. Není
snadné nalézt takové vnější stimuly a zároveň i osobní schopnosti
jednotlivce, které by mu pomohly změnit silně zakořeněné způsoby chování.
Mnoho vedoucích pracovníků se se svou společností rozchází, neboť se po
nich požaduje změna. (str. 4)
		-- Sorcher
%
V každé organizaci mají kandidáti na místa vedoucích pracovníků jednu
společnou vlastnost - vysokou inteligenci. Prokázali také své pracovní
schopnosti v běžných situacích i své řídicí schopnosti. Rozhodování
o nástupci na místo vedoucích pracovníků není obvykle založeno na
schopnostech kandidáta v oblasti techniky nebo financí, neboť to nejsou
dostačující kritéria pro jejich hodnocení. Tyto schopnosti navíc nejsou
tak důležité pro funkci vedoucího. Místo toho se většina podstatných
otázek, které se týkají kandidátů, soustředí na jejich osobní kvality
a chování. (str. 6)
		-- Sorcher
%
Loajálnost je u vedoucích pracovníků často vyhledávaná vlastnost.
U loajálních je mnohem větší pravděpodobnost, že se jejich činnost bude
ubírat stejným směrem jako u jejich nadřízených nebo tak, jak si to vedení
společnosti přeje. Doba se však změnila a loajálnost již nemá takový
význam. Opak loajálnosti nemusí nutně být neloajálnost - často má blízko
k individualismu, novátorství a novým nápadům. Vedoucí pracovníci, kteří
nejsou loajální, mohou být nejvhodnější pro vedení organizace. Často
s sebou přinášejí pokrok a podporují inovace i ze strany podřízených.
(str. 18)
		-- Sorcher
%
Proces výběru na místa vedoucích pracovníků by měl minimalizovat domněnky,
zamezit nepodloženým závěrům a hlavně by se měl řídit určitými pravidly.
Jsou čtyři pravidla, která zvýší přesnost předpovědi úspěšnosti nového
vedoucího pracovníka:
1) Nepřetržitý proces kumulace informací od okamžiku úvodní identifikace
(kandidáta) až k bezprostřednímu jmenování nového vedoucího pracovníka.
Potenciální kandidáti na místa vedoucích pracovníků by měli být
identifikováni poměrně brzy, na začátku své kariéry a měli by být vždy
znovu každoročně hodnoceni.
2) Multidimenzionální proces při hodnocení schopností a výsledků musí
obsahovat skutečná kritéria. Využitím mnohostranného přístupu při
hodnocení potenciálu jedince na základě minulých výsledků a jejich
hodnocení podle správných kritérií získá rozhodnutí o nástupcích na místa
vedoucích pracovníků na přesvědčivosti, vyváženosti a perspektivnosti.
3) Předvídání různých situací je důležité pro zvýšení pravděpodobnosti
budoucího úspěchu. Pracovníci, podílející se na procesu výběrového řízení,
by měli mít připraveny takové otázky, které anticipují co nejvíce situací
a okolností s nimiž se podle očekávání vedoucí pracovník bude muset
vypořádat.
4) Proces výběru nástupců na místa vedoucích pracovníků by měl být řízen
osobností, která není zainteresována na jeho výsledku. (str. 19)
		-- Sorcher
%
Jedním z nejcitlivějších aspektů, s nimiž se musí nadřízení - např.
předseda nebo prezident společnosti - vypořádat, je eventuální ztráta
moci. Přání výboru a předsedy zajistit korporaci silné vedení je často
oslabeno právě obavami ze ztráty vlastní moci nebo z toho, že by se o ni
museli s někým dělit. (str. 24)
		-- Sorcher
%
Psychologové jsou často zváni jako poradci při výběru vedoucích pracovníků.
Ne všichni konzultující psychologové používají písemné testy. Mnohým
managerům testy připadají jako příliš frustrující a často na ně pohlížejí
jako na něco ponižujícího. Mnoho zodpovědných pracovníků dává přednost
tomu, aby byli posuzováni podle výsledků, a v mnoha společnostech k tomu
mají i dostatek příležitostí. Psychologické testy mají své opodstatnění,
nejsou však tím jediným, na co bychom se měli spolehnout. (str. 27, 28)
		-- Sorcher
%
Při náboru mimo společnost by měli mít ti, kteří vybírají vedoucí
pracovníky, na paměti, že příliš mnoho lidí přijatých z vnějšku na střední
stupeň managementu může pravděpodobně vyvolat nedůvěru mezi členy nižšího
stupně. To samozřejmě nepovzbudí nejlepší lidi, aby zůstávali. (str. 40)
		-- Sorcher
%
Výhody výběru interních vedoucích pracovníků společnosti jsou tyto:
1) snadnější porozumění schopnostem kandidáta,
2) lepší kandidátova znalost společnosti a lidí a
3) pravděpodobnost "rychlejšího startu" v práci. (str. 41)
		-- Sorcher
%
Bez solidní podpory od pracovníků nemůže vedoucí, který přijde zvnějšku,
splnit žádaná očekávání. V každém případě výběr zvenku obvykle zaručuje
změny a změny mohou způsobit i otřesy uvnitř společnosti. (str. 42)
		-- Sorcher
%
Existuje mnoho pádných důvodů, proč hledat kandidáty na místo vedoucího
pracovníka uvnitř společnosti, neboť výběr mimo ni se považuje za nouzové
řešení. Výběr uvnitř společnosti zajišťuje nejlepší možnosti. Věnuje-li se
dostatek pozornosti kontrole kvality a pokud funguje proces zajištění
dostatečného množství potenciálních a klíčových kandidátů, mělo by být
relativně snadné držet se politiky povyšování uvnitř společnosti.
(str. 42)
		-- Sorcher
%
S novými rychlými změnami a s diverzifikací požadavků zákazníka není
nadále výkonná hromadná produkce několika výrobků zárukou přežití. Výrobci
spíše přicházejí na to, že musí raději vyrábět malá množství výrobků
vyznačujících se širokou rozmanitostí, avšak se stále vzrůstajícími nároky
na jakost. (str. 12)
		-- Mizuno
%
Zda výrobek je či není považován za jakostní, závisí na konečném rozboru
- zda vykonává či nevykonává funkce, pro které byl koncipován.
Charakteristiky a funkce, které se používají při hodnocení jakosti
výrobku, se nazývají charakteristikami jakosti. Jestliže si výrobce
stanoví své vlastní charakteristiky jakosti a zavede svoje vlastní normy
jakosti, bez ohledu na potřeby uživatele, nebudou takové charakteristiky
jakosti odrážet skutečnou úroveň výrobku. (str. 14)
		-- Mizuno
%
Další prvky jakosti výrobku:
1. Rozumná cena
2. Hospodárnost
3. Trvanlivost
4. Bezpečnost
5. Snadné používání
6. Jednoduchost výroby
7. Snadná likvidace
Výrobek, který některý z těchto prvků postrádá, je podřadný nebo vadný.
Proto můžeme tyto prvky nazývat také faktory záporné jakosti. (str. 15)
		-- Mizuno
%
Existují ještě další prvky jakosti, které musí být brány v úvahu, jestliže
chceme mít konkurenceschopný výrobek. Jsou to:
1. Dobrý návrh
2. Převaha nad konkurencí
3. Fyzické působení
4. Zvláštnost a originalita (str. 16)
		-- Mizuno
%
Existují lidé, kteří tvrdí, že řízení jakosti není nezbytné, pokud
pracovní postupy jsou vedeny tak, aby zakládaly standardní jakost. Nicméně
řízení jakosti je jediným způsobem, jak zajistit, aby se pracovní postupy
prováděly v souladu se standardní jakostí. (str. 18)
		-- Mizuno
%
Řízení je spojitý cyklus, který začíná a končí plánováním.
Jednotlivé prvky okruhu řízení jsou:
- založení plánu nebo normy k dosažení cíle
- realizace plánu nebo činnost
- oceňování a rozbor výsledků, tj. kontrola
- zavádění nezbytných úprav, jestliže výsledky neodpovídají tomu, co bylo
  původně plánováno.
Tyto čtyři kroky - plánování, činnost, kontrola, akce, vytvářejí proces
řízení. Žádný z těchto kroků není sám o sobě řízením a řízení je spojení
těchto kroků do soustavného procesu. Opakování okruhu (plánování, činnost,
kontrola, akce) vede k účinnějšímu plánování a účinnějšímu řízení.
(str. 19, 20)
		-- Mizuno
%
Řízení jakosti pro výrobu a prodej průmyslových výrobků se pohybuje po
kružnici. Nejprve je výrobek naplánován, potom je vyroben, potom je
zkontrolován a prodán. Tyto tři kroky probíhají v rámci podniku, avšak
existuje i čtvrtý krok, ke kterému dochází mimo podnik a který zahrnuje
průzkum trhu k identifikaci potřeb spotřebitele. Tento konečný krok vede
přirozeně zpět ke kroku prvnímu - k plánování, založenému na výsledcích
přehledu o trhu. (str. 23)
		-- Mizuno
%
Zjišťování vadných výrobků a jejich zachycování není pravé řízení jakosti.
Řízení jakosti je úprava konstrukcí, pracovních norem a pracovních postupů
tak, aby nedocházelo k produkci vadných výrobků. Řízení jakosti je vlastně
prevence. (str. 23)
		-- Mizuno
%
Řízení jakosti je: systém činností k zabezpečení jakosti výrobků a služeb,
za kterých jsou výrobky a služby hospodárně vyráběny a dodávány v jakosti
požadované zákazníkem. Zabezpečování jakosti je prováděno nejenom
prostřednictvím kontroly při výrobě nebo při expedici, ale přesnou
znalostí toho, jakou jakost požaduje zákazník, aby nové výrobky mohly být
plánovány a konstruovány v souladu s požadovanou jakostí a zhotovovány
výrobním postupem v souladu s navrhovanou jakostí. Odpovědnost za
přijatelnou jakost včetně spolehlivosti nenesou tedy jen ti, kteří mají na
starosti jakost výrobku, ale všechny ostatní oddělení podniku, stejně jako
jeho vedení. (str. 25)
		-- Mizuno
%
Kontrola nevytváří jakost. Jakost musí být obsažena ve výrobku. Aby tomu
tak mohlo být, musí být jakost zabudována do původní konstrukce a musí se
objevit ve výrobním postupu. To ovšem znamená, že musí dojít ke změnám ve
službách pro zákazníka, v dokumentaci výrobku a v postupech údržby. Je
třeba, aby řízení jakosti bylo aplikováno na každém stupni průmyslové
výroby a prodeje. (str. 26)
		-- Mizuno
%
Rozdíl mezi hodnotou služby pro zákazníka a náklady na její zabezpečení
je ziskový potenciál. Nazýváme jej ziskový pákový efekt (leverage).
Rozsah, v jakém je obstaravatelem služby využit, záleží na jeho cenové
politice. (str. 16)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Kvalita = skutečná služba - očekávaná služba. Zákazníci hodnotí výsledky a
proces směřující k jejich dosažení, tudíž kvalitu, podle toho, co skutečně
obdrželi ve vztahu k tomu, co očekávali. Protože potřeby a očekávání se
liší podle zákazníků a situace, je kvalita služeb vysoce subjektivní
záležitostí. Kvalita je samozřejmě definována zákazníkem. (str. 17)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Zákazníci očekávají lepší služby od firmy, která poskytovala dobré služby
v minulosti, než od té, která je neposkytovala, což nás upozorňuje na
důležitost řady setkání se službami s pozitivními výsledky. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Manažeři průkopnických služeb chápou, že setkání se službou vysoké
kvality zvyšuje očekávání pro další setkání, a to nejen ta, při nichž
zákazník přijde do styku se stejnou servisní společností, ale také ve
styku s jejími konkurenty. Proto je kvalitní služba jak konkurenční
zbraní, tak i bičem pro neustálé zlepšování. V jistém slova smyslu je
služba vysoké kvality sama sobě tou nejlepší konkurencí. Termín
"osobní nejlepší", o který usilují soutěžící běžci a maratonci, se
aplikuje v úspěšných servisních firmách, když očekávání zákazníků se
stupňují a firmy se snaží vyhovět jim nebo je překonat novými jevy,
různorodostí a kladně působícími překvapeními. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Jeden moderní ředitel nemocnice, Erie Chapman, řídící pracovník americké
zdravotnické organizace, srovnává nepříznivé postavení pacientů
v nemocnici s postavením vězňů. Podle jeho názoru jsou obě tyto skupiny
podrobeny nadměrnému vyptávání, zbaveny běžného oblečení a osobních
předmětů, zařazeny do podřízeného závislého postavení vůči těm, kteří se
o ně starají, a jsou jim povoleny návštěvy jen v určených hodinách. Jeho
organizace dělá mnoho pro nápravu včetně vzniku advokátů pro pacienty a
určováním kontaktních osob mezi personálem a pacientem. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Firmy, které povzbuzují očekávání zákazníků dříve, než jsou s to je
uspokojit, mohou zažít krátkodobý nárůst prodeje, ale dlouhodobě
zákazníky ztrácejí. To nám může vysvětlit, pro Delta Air Lines změnily
heslo "Delta je připravena, když jste připraveni vy" nebo proč hotel
Holiday Inn modifikoval tvrzení reklamní kampaně "Žádné omluvy. Vše
zaručeno." (str. 19)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Náklady na službu, které má poskytovatel, jsou ovlivněny mimo jiné
1) povahou služby nabízené zákazníkovi,
2) strategií servisní firmy,
3) jejím dodávkovým systémem,
4) stupněm využití kapacity firmy,
5) potřebami a přístupy poskytovatelů. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Dokonalá služba je založena především na poznání, že:
1. Hodnota spojovaná s výsledky, které služba poskytuje, a kvalita
způsobu, jakým je dodána, záleží na rozsahu, v jakém obstaravatel dokáže
snížit rizika vnímaná zákazníkem.
2. Zvýšená hodnota ve vztahu k nákladům získávání služby vede k vyšší
pravděpodobnosti, že se zákazník vrátí.
3. Vracející se zákazníci jsou levnější a tudíž ziskovější než noví
zákazníci, protože mají zafixované očekávání, vzrůstající úctu
k obstaravateli a lepší znalost toho, co se od nich očekává v procesu
dodání služby.
4. Hodnota služby pro vracející se zákazníky stoupá se spolehlivostí
způsobu, jakým je dodávána, a s výsledky, kterých dosahuje. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
"Nemyslím si, že by člověk měl podnikat tam, kde ho to nebaví... Proč by
měl věnovat menší péči práci, kde tráví nejvíce hodin, než času strávenému
doma? ... Nemám zájem jíst hůře a nechci být s méně zajímavými lidmi. Proč
bych se měl podrobit nudným panákům jen proto, že jsou chytří a dovedou
vydělávat bance peníze? ... Jsem rozhodně ochoten tvrdě pracovat, ale
musím z toho mít radost." (str. 29)
		-- Aronson
%
Průkopnická firma typu Mark Twain Bancshares dosahuje integrace operační
strategie a systému realizace služeb prostřednictvím lidí, politiky a
prostor, které jsou pečlivě koordinovány, aby se vzájemně doplňovaly.
U vynikající strategické předvídavosti je těžké odlišit politiku a dokonce
lidi podle funkce, vědět, kde končí marketing a kde začíná realizace,
rozlišit, jaká část úspěchu náleží lidem a způsobu, jak jsou odměňováni,
a jaká část patří prostorám, v nichž pracují. Výsledek rádi označujeme
jako službu "bez švů", při jejíž realizaci zákazník jedná s jedinou osobou
zdánlivě schopnou mu dát k dispozici všechny zdroje organizace. (str. 34)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Mnoho bylo napsáno o charakteristických rysech špičkových prodavačů.
Jejich vlastnosti se bez ohledu na konkrétní průmyslové odvětví vzácně
shodují.
1. Úspěšní prodejci mají téměř intuitivní znalost psychologických potřeb
svých zákazníků.
2. Zákazníci mají rádi úspěšné prodejce jako své přátele.
(str. 16)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Když začínáte svou životní dráhu jako zástupce banky, makléřské firmy,
společného fondu pojišťovací společnosti nebo investiční stavební firmy,
učinili jste jeden z nejvzrušivějších kroků svého života. Na této životní
dráze budete moci pomáhat stovkám lidí získat finanční jistotu pro sebe,
pro své společnosti, pro své dědice a pro ty, kdo na vás závisí.
Neexistuje jiná životní dráha, kde můžete vydělat tolik peněz a přitom
pomoci tolika lidem v tak krátkém čase. (str. 19)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Hlavní příčinou neúspěchu v oblasti finančních služeb je nedostatek
charakteru. Většina lidí, kteří neuspějí, se prostě vzdá a odejde, protože
životní dráha v této branži vyžaduje více práce, než počítali. Mnozí další
neuspějí proto, že jim chybí sebekázeň organizovat si svůj čas a cíle a
nestačí na úkoly, nutné k úspěchu. Někteří neuspějí také proto, že dávají
přednost okamžitým ziskům před spokojeností zákazníků. Zkrátka: je mnoho
cest, které vedou k neúspěchu i k úspěchu, ale všechny cesty k úspěchu
vyžadují práci a sebeovládání. (str. 22)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Důležité charakterové rysy:
- Mlčenlivost. Říkej jen to, co může prospět jiným nebo tobě. Vyhýbej se
  nicotné konverzaci.
- Pořádek. Každá věc má mít své místo. Všechno má svůj čas.
- Rozhodnost. Rozhodni se provést to, co máš provést. Proveď bezchybně to,
  co jsi se rozhodl provést.
- Pracovitost. Neztrácej čas. Zaměstnávej se vždy něčím užitečným.
  Vystříhej se všech zbytečných akcí.
- Upřímnost. Neuváděj nikoho úmyslně v omyl. Mysli nevinně a spravedlivě,
  když hovoříš, mluv podle toho.
- Spravedlnost. Nikomu neubližuj tím, že činíš bezpráví nebo nesplníš
  závazky, které jsou tvou povinností.
(str. 23)
		-- Gretz, Drozdeck
%
"Pusťte se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost.
Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem.
Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také
nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a
rozhodnost jsou všemocné. (str. 24)
		-- Coolidge
%
Někteří lidé předpokládají, že je zcela správné lhát sekretářkám, když vám
to umožní dostat se přes ně k jejich šéfovi. Jsou dva důležité důvody,
proč tuto falešnou radu ignorovat:
1. Nemůžete lhát padesátkrát denně, aby to nemělo účinek na váš vztah
k rodině a k sobě samému.
2. Když zákazník pozná, že jste jednou lhali, už vám nikdy neuvěří.
(str. 24)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Chcete-li mít úspěch, musíte rozvinout tři důležité charakterové rysy:
1. Musíte být výkonní (užívat čas moudře a dělat věci správně hned
   napoprvé).
2. Musíte být efektivní (stanovit si cíle a dělat správné věci).
3. Musíte vytrvat!
(str. 27)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Během vaší životní dráhy se vám dostanou každý den na stůl stovky stran
informací. Musíte si vypracovat systém, jak rychle určit, která data jsou
užitečná, která je třeba uchovat, která je třeba předat zákazníkům a která
by se měla odložit. Bez takového systému se může stát, že jimi budete
zahlceni. (str. 30)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Porcování je proces, při kterém rozdělíme velký cíl na menší části, které
stačíme zvládnout. Velké dávky se stávají milníky nebo střednědobými cíli,
které nám říkají, že jsme se významně přiblížili k dlouhodobému cíli. Malé
dávky se stávají krátkodobými cíli, které nám říkají, že se přibližujeme
k střednědobým cílům. Každá dávka může být denním cílem. Je důležité
rozdělit cíl tak, aby vás motivoval a ukázal vám, že můžete dosáhnout
požadovaného výsledku. Jsou-li vaše dávky příliš malé, riskujete nudu nebo
pocit, že se ke konci nikdy nedostanete. Jsou-li příliš velké, můžete být
frustrováni a odrazeni. (str. 36)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Mnozí z nás byli tak vychováni, že se bojíme neúspěchu a životem jdeme se
zapnutými brzdami. To je dost vyčerpávající, ale brání nám využít naplno
našich možností. (str. 40)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Neúspěch je jediným důvodem, proč se vůbec pokoušíme o něco nového. Pokud
se nám práce alespoň trochu daří, budeme pokračovat a nebudeme riskovat a
zkoušet něco nového, i kdyby to mohlo být lepší. Zkrátka potřebujeme
selhat, jestliže nakonec máme mít úspěch. (str. 40)
		-- Mortell
%
Winston Churchill, jeden z největších vůdců všech dob, měl nejkratší řeč
své politické kariéry, když byl naposledy v parlamentu. Shrnul filozofii,
kterou ilustroval, když překonával téměř nemožné nepřízně osudu proti
Británii za II. světové války. Bylo to pouhých sedm slov: "Nikdy se
nevzdávejte. Nikdy, nikdy se nevzdávejte!" (str. 41)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Být ekonomem není jednoduché. Vedení podniku na ně žehrá, že nedokáží
vykalkulovat příjmy a výdaje s dostatečnou přesností. Altruisté jim
vyčítají, že se příliš obírají příjmy a výdaji. Pro politiky jsou
ekonomové kazisvěti, kteří jim zabraňují naslibovat všeobecnou prosperitu
bez vynaložení námahy. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Ekonomové se cítí nespravedlivě nařčeni, neboť zpravidla nejsou původci
špatných zpráv, nýbrž jen jejich nositeli. Poselství ekonomů je prosté:
lidé musí činit obtížná rozhodnutí. Už nežijeme v ráji. Svět neoplývá
mlékem a strdím, musíme se rozhodnout, zda chceme vzduch či rychlejší
automobily, prostornější domy či rozlehlejší parky, déle pracovat či déle
si hrát. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Nejsilnějším pojítkem mezi ekonomií a skutečným světem byla vždy politika.
A skutečně - až po naše století nazývali ekonomii ekonomií politickou.
Téměř všechny veličiny mezi ekonomy sloužily tak či onak vládě. Dva z nich
- David Ricardo a John Stuart Mill - získali křesla v britském parlamentu.
U velkých ekonomů nacházíme soustavně nikoli jen jiskru zanícení pro věc,
nýbrž celé záplavy vášní. Řádky výpočtů a statistických řad jsou
prošpikovány výraznými vykřičníky. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Jedna z mála věcí, kterou měli Adam Smith, Karel Marx a Thorstein Veblen
společnou, bylo jejich poznání, že podnikatelé rádi využívají politiku
ku svému prospěchu. Smith ve svém slavném prohlášení varoval, že se
byznysmani zřídka sejdou bez toho, aby přitom nekonspirovali proti
spotřebiteli. Můžete vzít jed na to, že dokonce dnes řečník na shromáždění
místní pobočky Obchodní komory, jinak vždy propagující svobodu trhu, čapne
za pačesy první příležitost zajistit si monopol, výhradní vládní zakázku
nebo vládní výnos, zajišťující mu zisk. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Nejtěžší zkouškou pro ekonomy jsou volební kampaně. Jakmile politik
ve svém volebním okrsku začne slibovat více másla i více munice, musí
ekonomové přijít s varováním ohledně kalamitních následků takového
počínání. Pokrok, jehož dosahují ekonomové při zvyšování obecné
ekonomické vzdělanosti lidu, může být ve vteřině vymazán sliby volebního
kandidáta o pečených holubech. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Není těžké pochopit, proč si politikové špatně vykládají rady svých
ekonomických poradců. Ekonomové užívají mezi sebou jiného jazyka, než
jakým hovoří před veřejností. Jejich jazyk je jazykem modelů. Ve svých
pokusech vyložit svět musí totiž napřed zjednodušit a vydělit několik
faktorů, jež se zdají být v daný moment nejpodstatnější. Aby ekonom mohl
izolovat a zařadit některé nejdůležitější faktory, musí sestrojovat
modely, jež vylučují alespoň některé z nekonečného počtu možných
vlivů. Nejlepšími ekonomy jsou pak ti, kdo sestrojí nejtrvanlivější
a nejrobustnější modely. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Lord Keynes zdůrazňoval, že ekonomové - mistři svého oboru - musejí plnit
úkoly zvláštnější, než je požadováno od kandidátů povyšovaných na rytíře
či prohlašovaných za svaté: musejí být matematiky, historiky, státníky,
filozofy... Ekonom musí rozumět symbolům - a vyjadřovat se slovy. Musí
pojednávat "zvláštní" v pojmech "obecného" a pracovat s abstrakty a
konkréty v jediném toku myšlení. Musí studovat přítomnost - ve světle
minulosti - pro potřeby budoucnosti. Nesmí pouštět ze zřetele nic
podstatného v lidské povaze, ani z lidských institucí. Musí být zapálený
- i chladně rozvažující současně: tak odtažitý a nepodplatitelný jako je
umělec, avšak podle potřeby tak zemitý a praktický, jako je politik.
(str. 4)
		-- Buchholz
%
Kritika vznesená Smithem se stala momentem zrodu moderní ekonomie.
Smith byl přesvědčen, že reálné bohatství má být posuzováno a měřeno
podle životní úrovně domácnosti (rodin). Pytle se zlatem se nikoli nutně
proměňují v pytle s potravinami. Za druhé Smith tvrdil, že bohatství
musí být poměřováno očima spotřebitelů dané země. Zvolené postupy, jež
koncentrují peníze v rukou premiérů či pochlebovačných obchodníků,
nevedou nezbytně k lepšímu údělu občanů dané země. Za třetí Smith tvrdil,
že hospodářství je k větší prosperitě podněcováno individuální motivací,
vynalézavostí a inovačním přínosem jednotlivců. (str. 6)
		-- Buchholz
%
Je překvapivé, jak mnoho pouček, vyslovených velkými ekonomy minulosti,
k nám stále ještě promlouvá. Každá z jejich promýšlených teorií v sobě
obsahuje určitou praktickou stránku či analogii aplikovatelnou na dnešek.
(str. 8)
		-- Buchholz
%
V informované společnosti jsou personální zdroje na vrcholu zájmu. To
znamená, že odborníci v personální oblasti jsou ve svých organizacích
stále důležitější. (str. 17)
		-- Naisbitt
%
... manažeři považují zdokonalení svých lidských zdrojů za prostředek
k obnovení konkurenceschopného postavení svých společností na stále
náročnějším světovém trhu. (str. 45)
		-- Miles, Snow
%
Téměř v každé organizaci uctívají několik klíčových hodnot, které utvářejí
jejich kulturu. Někdy jsou nejvíce ceněny služby, jako např. v IBM. Jindy
jsou zase považovány za klíč k úspěchu firmy výrobní novinky a zlepšení,
jako je tomu např. v 3M Company. Ve firmě, kde pracuje Aaron, jsou to
nízké výrobní náklady. Vedení firmy se pevně drží názoru, že úspěch závisí
na nízkých výrobních nákladech, proto je ochotné podporovat všechny akce,
které udržují nízkou hladinu výrobních nákladů. Šikovní odborníci odhalí
tyto hodnoty a jistoty, na které sází jejich organizace, a snaží se je
svou činností podporovat. (str. 62)
		-- Werther, Davis
%
Současní personální manažeři ... si musí osvojit právnický jazyk
i právnické myšlení. (str. 73)
		-- Twomey
%
Značná pozornost se soustředí na strategické plánování v oblasti
personálních zdrojů jako na prostředek, který slouží ke spojení cílů
organizace s cíli a plány v personální oblasti. (str. 109)
		-- Nkomo
%
Prostřednictvím plánování v personální oblasti se vedení připravuje na to,
aby mělo ve správné době správné lidi na správných místech a tak mohlo
plnit organizační i osobní cíle. (str. 109)
		-- Walker
%
V současné době se management stále více podílí na formování pracovního
prostředí. (str. 134)
		-- Kochan
%
Jedním z nejkomplikovanějších problémů, kterým musí v současnosti
personální odborníci čelit, je ... práce s nesprávnými či falešnými údaji,
které uchazeči o zaměstnání uvádějí ve svých resumé, žádostech o přijetí
či během přijímacího pohovoru. (str. 202)
		-- Broussard, Brannen
%
Nová generace vedoucích pracovníků musí mít kvalitní znalosti
mezilidských vztahů a pojmové schopnosti, které současným vedoucím často
chybějí. (str. 270)
		-- Walton
%
Naše neochota vydávat více peněz na investice do kvalifikované pracovní
síly se projevuje ve velkém počtu lidí, které nelze zaměstnat. (str. 270)
		-- Striner
%
Pracovní hodnocení se stává stále významnějším personálním postupem jak
ve státním, tak soukromém sektoru. (str. 329)
		-- Clement, Stevens
%
Velké organizace si uvědomují, že mzda může být důležitým strategickým
faktorem, napomáhajícím posílení vynikajících výkonů v určitých funkcích
nebo oblastech. (str. 363)
		-- Lawler III
%
Aby změna vedla k výsledku, musí být podpořena příslušným ... podsystémem
odměn. (str. 389)
		-- Swineheart
%
Výzkum naznačuje, že většina firem, uplatňujících stimulační systémy a
systémy podílů, dosáhla očekávaného zvýšení produktivity práce. (str. 389)
		-- Ross, Hatcher
%
Firmy ... zjišťují, že spoluodpovědnost zaměstnanců je tím největším
aktivem v jejich snaze vypořádat se s neustále ostřejší mezinárodní
konkurencí. (str. 477)
		-- Cole
%
Ačkoli se od vedoucích neočekává, že budou schopni řešit veškeré problémy
svých podřízených, měli by se snažit zlepšovat slabé pracovní výkony právě
tím, že budou zaměstnancům pomáhat překonávat jejich problémy. (str. 501)
		-- Pawlik, Kleiner
%
Vedoucí se zaměřuje na zlepšení personálního managementu jako prostředku
zlepšení schopnosti konkurence svých podniků na stále složitějším
celosvětovém trhu. (str. 583)
		-- Miles, Snow
%
Stále mě fascinuje, jak se může situace změnit prostým plynutím času.
A tak čekám - až se lidé uklidní, až se problémy vyřeší samy, až se špatné
transakce zlikvidují samy nebo až se objeví lepší nápad. Čekání snadné
není. Dynamický manažer je školen k rozhodnému jednání. Ovšem v mnoha
krizových situacích je nejkonstruktivnější věcí, kterou můžete udělat,
neudělat vůbec nic.
		-- McCormack
%
Budete-li mít pověst člověka, který dokáže zachovat tajemství, zvýší to
vaši cenu jako partnera při jednání. Obdobně může pověst, že si často
pouštíte pusu na špacír, přispět k přechodu řady vašich potenciálních
partnerů do tábora konkurence.
		-- McCormack
%
Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu
slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního
vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti
dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší,
než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat.
		-- McCormack
%
Zpravidla potřebujeme na uzavření obchodní záležitosti minimálně tři
schůzky: na první zjistíme informace o načasování a o cílech firmy,
způsobu, jak vydává peníze, kdo o čem rozhoduje; na druhé předložíme
svoji nabídku založenou na těchto informacích; na třetí s nabídkou
seznámíme tu pravou osobu.
		-- McCormack
%
Někteří zákazníci si třeba ve skutečnosti s vámi uzavřít obchod přejí, ale
nedokáží vám to normálně sdělit. Ubíjejí vás čísly nebo se s vámi přou,
abyste viděli, jak jsou chytří. Naštěstí platí, že největší oponenti
mívají o obchod i největší zájem.
		-- McCormack
%
Když mi lidé kladou nepříjemné či dotěrné otázky, pokouším se je odzbrojit
upřímnou, zcela jednoznačnou odpovědí. Obvykle je to ta poslední věc,
kterou by očekávali.
		-- McCormack
%
Když jsem začínal svou kariéru, ztrácel jsem občas nervy, jestliže se věci
nedařily tak, jak jsem si to představoval. Čím jsem byl starší, tím lépe
jsem viděl, jak čas dokáže napravit většinu chyb - je to ta nejlepší
zbraň, kterou máte k dispozici.
		-- McCormack
%
Setkáte-li se s někým z té velké řady lidí, kteří toho v životě tolik
dokázali (nebo si to alespoň myslí) a chtějí to vykřikovat do světa,
dopadnete podle mého názoru mnohem lépe, budete-li je v tom povzbuzovat,
notovat s nimi v jedné tónině, než když se pokusíte přehlušit jejich
koncert svými bubny.
		-- McCormack
%
Když se schyluje k nějakému rozhodnutí, dělám vše, co je v mé moci, abych
nejprve řekl ne, teprve potom ano. Přikládám vyslovení souhlasu takový
význam, že ho nechci uspěchat, a ponechávám si tak právo přijmout
rozhodnutí podložené informacemi. Pokud ale již jednou s něčím souhlasím,
už se tím dál nezabývám a dále o tom nepochybuji.
		-- McCormack
%
Kolektivní rozhodnutí bývají zřídkakdy dobrá. U lidí, kteří jsou
shromážděni v jedné místnosti za účelem dosažení shody, se děje něco s
jejich skepticismem. Objevuje se v nich silnější tendence dosáhnout
dohody. Bojí se svého šéfa, a říkají proto to, co si myslí, že jejich
šéf chce slyšet. Nepochybují o názorech svých spojenců. Když budou všichni
jen souhlasně rozvíjet jediný názor, převládne davová euforie nazývaná
psychology "kolektivní myšlení". Tento nepřirozený stav často vede lidi
k závěrům, jež jsou v rozporu se skutečnými fakty.
		-- McCormack
%
Zkušení obchodní vyjednavači mi říkají, že existují tři typy kontraktů -
dobrý, špatný a průměrný. Při dobrém kontraktu jsou spokojeny obě strany.
Při špatném je jedna strana mnohem spokojenější než ta druhá. Při
průměrném kontraktu si ani jedna strana nemůže moc stěžovat - ale stěžují
si obě. Právě kvůli pocitu neuspokojení, který může vést k zatrpklosti a
nakonec i k rozvrácení dobrých obchodních vztahů, se domnívám, že průměrné
kontrakty jsou ze všech variant nejnebezpečnější.
		-- McCormack
%
Nejlepší vyjednavači volí účastníky jednání velice opatrně. V mnoha
případech je například to nejlepší, co mohu udělat, na jednání se vůbec
nedostavit. Když si s sebou na jednání přivedu všechny důležité (pro
danou záležitost) pracovníky, oslabím svoji pozici, jelikož se zbavím
možnosti konzultace s někým, kdo na jednání není přítomen. Zkušenost mě
přesvědčila, že nemít s sebou při jednání všechny kompetentní pracovníky
je veliká výhoda.
		-- McCormack
%
Velcí vyjednavači bývají spíše upřímní než záludní, protože tato vlastnost
je velice vzácná a odzbrojuje. Upřímnost je zvláště účinná, když se
jednání začne dostávat do kritického stavu či hrozí, že se úplně zhroutí.
Upřímné prohlášení typu "Já bych chtěl tu záležitost skutečně dovést ke
zdárnému konci" či "Je to pro mne velice důležité" může příjemným způsobem
ukončit dosavadní oboustranné faulování, vyčistit ovzduší a ukázat druhé
straně vaše priority. Upřímnost, jak jsem zjistil, je nejúčinnější právě
v oblasti, kde bývají lidé nejopatrnější, tzn. ve sféře ceny.
		-- McCormack
%
V soukromém podniku se člověk nesnaží jen o tvorbu zisku, ale měl
by hospodařit s penězi. A to nejlepší, co s penězi můžete udělat, je
investovat je zpátky do podniku nebo se o ně podělit se svými zaměstnanci.
		-- McCormack
%
Existuje spousta vlastníků malých firem, kteří se začnou v okamžiku, kdy
jim podnik začne "vynášet", chovat značně úzkoprse. Uloží vydělané penízky
do banky a do rezervních fondů pro "strýčka příhodu", aby se mohli cítit
zajištění. Ačkoli na pocit jistoty máte plné právo, v rychle se měnící
ekonomické situaci je ještě důležitější stálý růst podniku. Udělali by
lépe, kdyby koupili nějaký obchod v sousedství, aby tak rozšířili svoji
působnost. Za deset let pak možná budou mít nejen slušné bankovní konto,
ale jejich podnikatelská činnost bude padesátkrát hodnotnější než
v okamžiku, když s ní začínali.
		-- McCormack
%
Podnikatelé obvykle procházejí třemi fázemi:
První stadium: V této počáteční etapě myslíte pouze na příjmy. Nikoliv na
"zisk", čistý důchod nebo "výnos z investic", ale odbyt, zaplacené
faktury, hotové peníze v ruce. Vaším základním heslem je: "Musím vydělat
dost peněz, abych mohl zaplatit režii a udržet tak podnik v chodu".
Druhé stadium: Zjišťujete, že i když úspěšně vyděláváte peníze, nemáte
žádný zisk, protože moc utrácíte. Začnete tedy být trochu ukázněnější
a snižujete náklady, aby byl váš příjem vyšší.
Třetí stadium: Nakonec si uvědomíte, že soukromý podnik nespočívá jen
v zajištění příjmů (první etapa) ani ve snižování nákladů (druhá), ale
v pečlivě vykalkulované kombinaci obou těchto faktorů.
Existuje ještě stadium čtvrté. Dochází k němu, když jste se rozhodli svůj
podnik prodat a potřebujete předložit potenciálnímu kupci atraktivní
křivku růstu zisku. Pokud jste v pořádku absolvovali všechna tři stadia,
můžete za něj dostat to, co budete požadovat.
		-- McCormack
%
Veškerý rozvoj naší činnosti je založen na následujícím pravidlu růstu:
držíme se toho, co umíme dělat nejlépe, ale aplikujeme to i v oblastech,
kde to ještě nikoho nenapadlo.
		-- McCormack
%
Každá myšlenka je nejzranitelnější v kritickém okamžiku, když někdo řekne:
"To je ale vynikající nápad!" Tehdy se většina lidí rozhoduje, jakým
způsobem ji zamítnout, nepřijmout, nesprávně vyložit, ignorovat, někam
založit, nebo se do ní zamilovat na život a na smrt.
		-- McCormack
%
Každého podnikatele i řídicího pracovníka v určitém okamžiku jeho
profesionální kariéry uchopí do spárů velice důležitá otázka: Chceš být
hrdinou, nebo vítězem? Platí to pro zaměstnavatele i pro zaměstnance.
Hrdinové jsou muži a ženy nezadržitelně střílející góly brankáři soupeře a
po vítězství svého týmu jsou oslavování v novinách. Vítězové odvádějí
stejně kvalitní práci jako hrdinové, ale (když se i nadále přidržíme
fotbalové terminologie) dostávají se do gólových šancí jen zřídka. Místo
toho bojují o každou píď hřiště a snaží se dobře přihrávat. Úspěšná firma
potřebuje hrdiny i vítěze, ale já dávám přednost vítězům, kteří znají
svoji úlohu a plní ji dobře. Velice se snažím je motivovat, vyslovuji jim
uznání a tlumím jejich nutkání k "hrdinským činům".
		-- McCormack
%
Podniková kultura, tzn. společně uznávané hodnoty, cíle a rituály, může
vyčarovat rozdíl mezi úspěchem a průměrným výsledkem. Podniková kultura se
buduje v sedmi etapách a trvá to léta.
První krok: Zvyšujte nároky na zaměstnance a zároveň redukujte jejich
požadavky na vás.
Druhý krok: Zlomte nového adepta a odstraňte tak jeho zlozvyky.
Třetí krok: Nechte vaše budoucí vedoucí, ať si zašpiní ručičky.
Čtvrtý krok: Říkejte lidem, kam podnik směřuje, a odměňujete je, když se
cíle naplňují.
Pátý krok: Nemotivujte zaměstnance pouze ziskem.
Šestý krok: Vytvořte si podnikový folklór.
Sedmý krok: Vystavte na odiv pár podnikových hrdinů, aby bylo zřejmé, že
podniková kultura přináší své ovoce.
		-- McCormack
%
Při řešení neshod si nejprve položím otázku, zda je ona neshoda pracovní,
nebo osobní. Kdybych do stejné situace dosadil dva jiné lidi, došlo by
také ke sporu? Je-li tomu tak, vím, že se jedná o pracovní konflikt, a
musím se v něm angažovat. Za druhé vezmu v úvahu funkci obou soupeřů
v podniku, protože tento faktor často bývá jádrem pudla.
		-- McCormack
%
Většina řídících pracovníků, s nimiž se znám a kteří jsou vybaveni dobrými
konexemi, neočekává, že budou za nějaký kontakt odměněni okamžitě - třeba
určitou provizí, když seznámí svého přítele A s přítelem B a ti navážou
obchodní vztah. Veškerá "odměna", kterou vyžadují, obvykle spočívá v tom,
že chtějí být dostatečně informováni. Vytváří se tak zdravá atmosféra a
nedochází k tomu, že by se některá z osob dostala do dvojí vázanosti, což
by mohlo vést k obchodním spojením, jež lze označit jako nezdravá, i
k špatným pocitům. Vždy, když jsem se cítil "zrazen" některým přítelem
nebo obchodním partnerem, nebyla příčina v tom, co udělali, ale v tom, že
mi o tom nic neřekli.
		-- McCormack
%
Největší chybou je, když nepřijmete lidi chytřejší, než jste sami. Ředitel
například přijme patolízaly a pak se diví, že neprojevují žádnou
iniciativu. Majitel malého podniku úmyslně přijímá lidi, kteří jsou
"dobří, ale ne natolik, aby je napadlo okrádat zákazníky a hrát si na svém
písečku". Oddaná sekretářka za sebe najde velice špatnou náhradu, aby na
ni vzpomínali v dobrém, případně aby vůbec litovali jejího odchodu.
		-- McCormack
%
Pokud budete stále přijímat lidi menší, než jste sami, staneme se podnikem
trpaslíků. Budete-li naopak přijímat pracovníky větší než vy, staneme se
firmou obrů.
		-- McCormack
%
Dáváme přednost tomu, kdo je bojovník, kdo nechce jen trpně přijímat
status quo. Nedomníváme se sice, že by měli naši pracovníci pohrdat
tradicí či zvyky, ale měli by na ně alespoň pohlížet kriticky.
		-- McCormack
%
Není žádným tajemstvím, jak si můžete udržet dobré pracovníky.
1. Svěřte jim dostatečnou míru odpovědnosti.
2. Neurážejte je výplatní páskou.
3. Občas jejich pracovní výkon vyhodnoťte.
		-- McCormack
%
K novým zaměstnancům se první rok chovejte jako ke každé investici.
Pokud o ně přijdete, bude vás to skutečně něco stát, jelikož budete muset
investovat do někoho jiného. Sledujte je, poskytněte jim školení a výcvik.
Seznamte je se svými nejkvalitnějšími lidmi. Angažujte je na projektech,
na které ještě jejich zkušenost tak docela nestačí. A jako u každé
investice do budoucnosti neočekávejte, že se vám to hned zaplatí. Čím
déle zůstanou ve vašem podniku, tím více vám vynesou.
		-- McCormack
%
Jediným případem, kdy není bolestivé dát někomu výpověď, je dát ji tomu,
kdo se k vám zachoval vyloženě nečestně. Měli jsme kdysi u nás jednoho
drzého nestydu a dozvěděli jsme se o něm, že zamýšlí náš podnik opustit
a odnést si vše, co mu přijde pod ruku - vazby na klienty, pracovní
složky jednotlivých případů, důvěrné informace. Poslali jsme ho proto
na jednodenní služební cestu. Když byl pryč, vybrali jsme mu kancelář
a vyměnili zámky. Po návratu jsem ho vyhodil.
		-- McCormack
%
	Stává-li se vaše činnost komplikovanější, musíte posilovat
personál podpůrných služeb, jako jsou účetní, odborníci na zpracování dat
a vedoucí různých oddělení. Potřebujete tyto lidi k získávání informací a
udržení kontroly nad činností podniku.
	Uvědomte si ovšem, že stejně jako veškerá byrokracie mají "štábní"
oddělení pozoruhodnou schopnost bobtnat, množit se dělením a vymýšlet si
práce, kterými by ospravedlnila svoji existenci. Pokud si na to nedáte
pozor, mohou převzít moc z rukou "liniových" pracovníků. Velice brzy si
"štábní" pracovníci začnou zpracovávat systémy, strategie i formy
komunikace převážně pro dohovor mezi sebou navzájem a budou vyžadovat,
aby "linioví" pracovníci plnili jejich formální požadavky.
		-- McCormack
%
Moje pocity z vnitropodnikových porad, ať už jim předsedám sám nebo někdo
jiný, jsou velice smíšené. Uvědomuji si, že jsou takové schůze nutné pro
zajištění vnitropodnikové komunikace a k přijímání rozhodnutí. Když z nich
ovšem uděláte pravidelnou záležitost či je nějak nazvete, mají tendenci
přerůst svoji užitečnost. Stávají se arénou olympijského zápolení a
sebeospravedlňování. Lidé zaznamenávají kladné body pouhým kladením
otázek, nikoliv nacházením kvalitních odpovědí. Jejich já se nadme pýchou
či zase naopak splaskne podle toho, kdo ještě byl na danou poradu pozván.
Protože bych teoreticky mohl trávit na poradách dvacet čtyři hodin denně
každý den v roce, mívám jednoznačný plán koho pozvat, kolik času vyhradit
jednotlivým projednávaným bodům. V důsledku toho moje porady nikdy nejsou
dostatečně dlouhé.
		-- McCormack
%
Zjistil jsem, že superfixní program schůze svazuje upřímnost účastníků a
jejich tvůrčí schopnosti, ale navíc jsem ještě přesvědčen, že právě
pořadí, ve kterém o jednotlivých bodech hovoříte, může úspěšně ovlivnit
průběh diskuse. Nejlepší vývoj porady si zajistíte pečlivým odhadem
účastníků, nikoli pečlivým sestavením jednacího programu.
		-- McCormack
%
Struktura našeho platového systému se vyvinula do podoby přesýpacích
hodin. Nejprve platíme pracovníky málo, často jen zlomkem částky, kterou
by mohli dostat v běžnějších povoláních (vzhledem k povaze naší firmy si
to naštěstí můžeme dovolit). Když se tito lidé osvědčí - obvykle tomu bývá
za půl roku - přesuneme je do středu přesýpacích hodin, kde se jejich plat
vyrovná tomu, co dostávají u jiných firem jejich kolegové přicházející
přímo z vysokých škol. Aby se člověk protáhl úzkým hrdlem ve středu hodin
a dostal se do horní části naší platové stupnice, musí skutečně podávat
dobrý výkon, jinak zůstane stále uprostřed.
		-- McCormack
%
Nemůžete nikdy lidem snížit plat, pokud ovšem danou kancelář nechcete
zavřít. Musíte proto vytvořit pohyblivou složku mzdy. Zjistil jsem, že čím
se vedoucí pracovník dostává na funkčním žebříčku výše, o to více se musí
zvýšit pohyblivá složka jeho platu. U nás to nazýváme doplňkovou odměnou,
jinde tomu říkají prémie. Na rozdíl od platu můžete prémie snížit vždycky.
Lidé pochopí, že tato doplňková odměna závisí na jejich výkonu a
prosperitě podniku.
		-- McCormack
%
Pro mě je postavení šéfa spíše prostředkem pro zvyšování úrovně a vnášení
hodnot než pro demonstraci síly. Nejschopnější vedoucí spíše drží svoji
moc na uzdě, než aby ji zneužívali. Neberou každé rozhodnutí jako další
zkoušku, zda budou lidé skákat tak, jak jim přikáží. Uvědomují si, že
je rozdíl mezi tím, jste-li skutečný šéf, nebo se jen pánovitě chováte.
		-- McCormack
%
Nejhorší je, jestliže si vedoucí řekne: "Pět hodin mi bude trvat, než to
svému podřízenému vysvětlím, zatímco sám bych byl schopen to udělat za pět
minut" a pak tuto argumentaci využije jako záminku a skutečně to udělá
sám. Neuvědomuje si ovšem, že pět hodin školení teď mu může ušetřit stovky
hodin později a uvolnit mu ruce pro důležitější činnosti a řídící
povinnosti.
		-- McCormack
%
Úspěšné lidi v kterémkoli podniku poskytujícím nějaké služby můžeme
rozdělit do tří kategorií. Jsou to buď objevitelé, údržbáři, nebo
koordinátoři. Objevitelé jsou "šamani", lidé dávající do pohybu vnitřní
dynamiku podniku buď tím, že vyvíjejí nové výrobky či služby, nebo
vyhledávají nové klienty. Údržbáři jsou jakýmisi domovníky - jsou to
účetní a zprostředkovatelé zajišťující správnou realizaci dané myšlenky,
aby začala přinášet zisk. Koordinátoři pak zajišťují soulad a spokojenost
obou výše uvedených typů lidí. Obvykle to bývají právě vedoucí.
		-- McCormack
%
Jako zaměstnavatel jsem se už smířil se skutečností, že si ve svém podniku
nemohu udržet všechny talentované mladé řídicí pracovníky. Ať již jim
poskytnete sebelepší výcvik či sebelepší plat, stejně se někteří z nich
chytí na vábničku vyslanou jinou firmou. To je úplně přirozené. Žádný
podnik nemůže uspokojit ambice všech lidí.
		-- McCormack
%
Nejúspěšnější manažeři si razí cestu tak, že si uvědomí jednu či dvě své
největší výhody a snaží se jich plně využít, místo aby se zabývali
nápravou svých slabých míst. Bohužel v odhadování svých silných a slabých
stránek se lidé nejčastěji mýlí. Mají tendenci přeceňovat své silné
stránky a podceňovat záporný dopad svých slabin.
		-- McCormack
%
Opravdoví tvůrčí manažeři, se kterými se setkávám, jsou ukáznění,
racionální, a navíc produktivnější než jiní. Nekřečkují si myšlenky.
Povzbuzují druhé k připomínkám, téměř je od nich vyžadují. Jsou to hráči
kolektivních sportů, jelikož právě to je nejlepší způsob, jak dostat své
myšlenky na trh. Bývají zticha, protože právě někoho poslouchají.
		-- McCormack
%
Někdy bývá na nějakém nápadu nejvíce tvůrčím aspektem nikoliv to, čím se
od jiných myšlenek odlišuje, ale právě to, čím se jim podobá.
		-- McCormack
%
"Každý se nakonec dostane na takovou funkční úroveň, kde již práci nemůže
zvládnout." Špatným povýšením rozumím funkci, která neodpovídá vašim
schopnostem a pouze uspíší nástup výše uvedeného zákona ve vaší pracovní
kariéře. Často jsem se s tím setkával u vynikajících pracovníků odbytu.
Byli tak výkonní, že vedení podniku cítilo povinnost je povýšit - na
vedoucí odbytu. Velice mě však překvapuje, že tolik lidí v dané situaci
své povýšení přijalo, ačkoli vůbec neměli zájem o řízení druhých. Takové
řešení je pak nešťastné pro všechny zúčastněné strany.
		-- McCormack
%
Nejlepších manažerů si lidé váží (v každém případě) a někdy je mají i
rádi. Takto musíte postupovat, pokud i nadále chcete správně rozhodovat
i v obtížných záležitostech. Vaše rozhodnutí by měla být diktována
okolnostmi, nikoliv sympatiemi či osobními pocity.
		-- McCormack
%
Pracovní kariéra řady lidí skončila velice brzy, když se dotyčný pracovník
začal svěřovat někomu, komu neměl. Pokud už musíte pomlouvat své kolegy a
nadřízené, dělejte to pouze v úzkém rodinném kruhu. Štiplavé poznámky mají
neuvěřitelnou tendenci dostat se až k dotyčnému vedoucímu, který zase na
oplátku vyštípe vás z vašeho místa.
		-- McCormack
%
Smyslem cesty vzhůru je dosáhnout postavení vůdce. John Keegan, britský
vojenský historik, se domnívá, že velcí vojevůdci, jako byl Alexandr
Veliký nebo Napoleon, měli pět základních vlastností vůdce:
1. Ukazovali vojákům, že se o ně zajímají.
2. Uměli vojákům přesně říci, co chtějí.
3. Přesvědčili vojáky, že budou odměněni, pokud budou bojovat, a
   potrestáni, pokud nebudou.
4. Věděli, kdy mají zaútočit.
5. Sdíleli nebezpečí společně se svými vojáky.
Domnívám se, že Keeganovy body platí i pro manažery aspirující na vůdčí
pozice.
		-- McCormack
%
V určitém okamžiku své kariéry se začnou nejúspěšnější vedoucí pracovníci
zabývat zásadami produktivního využívání a regulace svého času. Tyto
zásady jsou velice prosté:
1. Musíte mít nějaký systém. Každý je dobrý.
2. Svého systému se držte.
3. Všechno si pište.
		-- McCormack
%
Podívejte se na krátký kurs psaní obchodních nabídek.
1. Nabídka musí být krátká.
2. Druhé straně předložte své nejlepší myšlenky, nesnažte se jim ale říci
   všechno.
3. Prodiskutujte záležitost se svými kolegy.
4. Snažte se vytvářet určitou "neformální atmosféru".
		-- McCormack
%
Jeden známý mi kdysi řekl: "Z jednoho podnikatelského záměru můžete
realizovat deset obchodních transakcí, ale deset "kšeftů" ještě nemusí
znamenat, že podnikáte." Naskytne se vám spousta jednorázových
příležitostí vydělat si peníze za krátký časový úsek. Až ovšem tato
jednorázovka vyčerpá své možnosti, kde bude jádro vašeho podnikání,
které má zajistit stálé příjmy a výplaty zaměstnanců?
		-- McCormack
%
Mnoho lidí začíná podnikat proto, aby vydělali sobě i své rodině na
pohodlný život. Během hubených let je to, zdá se, i uspokojuje a začnou si
sami nalhávat, že teď vytvářejí jen základy podniku, investovat ale budou
až v budoucnosti, pracují totiž právě na organizaci podniku a na
maximálním zisku jim vlastně tolik ani nezáleží. Nakonec se ale ukáže, že
na zisku velice záleží, protože je nutné platit za elektřinu, splácet
úvěry, rozšiřovat obchod a udržet si zaměstnance. Podnikatel se nepouští
do podnikání jen proto, aby na konci měsíce vyšel s penězi.
		-- McCormack
%
Vždy slýchávám dvě prohlášení, z nichž jedno je vyslovená lež a druhé je
mírně poznamenáno sebeklamem. Ona lež je variací na téma "Kdybych věděl,
jak budu muset těžce pracovat, nikdy bych do toho nešel". Lež je to proto,
že úspěšní podnikatelé dobře věděli, jak tvrdě budou muset pracovat, ale
přesto se do podnikání vrhli. Druhá větička, vlastně protiklad první, zní
nějak takhle: "Kdybych věděl, kolik legrace si užiji při vlastním
podnikání, šel bych do toho už mnohem dříve.
		-- McCormack
%
Většina mých známých úspěšných podnikatelů začala podnikat, když byl na ně
trh připraven a oni byli zase připraveni na trh - ani o trochu dříve, ani
o trochu později. Mohou to třeba nazývat intuicí, ale věřte mně, měli
štěstí (a zasloužili si ho).
		-- McCormack
%
I když je dobrý nápad pro úspěch jakéhokoli podnikání velice důležitý,
to samé platí i o jeho kvalitní realizaci. Přesto si mnoho lidí myslí,
že dobrá myšlenka je konečnou fází procesu podnikání, nikoliv počáteční.
Sdělí svůj nápad manželce či přátelům, rádi slyší chválu na svou chytrost
- a dál už nic. To jsou ti, kteří stále chtějí slyšet ještě další názory
a pro něž není žádná počáteční "rozjezdová" suma peněz dost vysoká.
		-- McCormack
%
Budou vítězit ty firmy, které nejlépe uspokojují své zákazníky. Je
zvláštní odpovědností těch, kteří se zabývají prodejem, aby chápali
potřeby a požadavky trhu a aby pomáhali svým firmám předkládat řešení,
která získají souhlas zákazníků. Chytré firmy dneška neusilují pouze
o prodej; dlouhodobě investují a uspokojují vzájemně vztahy se zákazníky,
založené na dodávání kvality, služeb a hodnoty.
		-- Kotler
%
Mnoho lidí si plete marketing s některou z jeho dílčích funkcí, jako je
reklama a prodej. Autentický marketing není uměním prodeje toho, co
vyrábíte, ale poznáním toho, co vyrábět!
		-- Kotler
%
Zatímco velké vynálezy se objevují v laboratoři, velké výrobky se objevují
v oddělení marketingu.
		-- Davidow
%
Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to,
aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a
poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže
jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte.
Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a
vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které
konkurence nedokáže uspokojit.
		-- Kotler
%
Existuje domněnka, že zákazníci, které konečně přiměli k zakoupení
výrobku, jej budou mít rádi; pokud ho rádi nemají, nebudou ho u přátel
pomlouvat. Možná zapomenou na své zklamání a koupí si ho znovu. To jsou
neudržitelné domněnky o kupujících. Jedna studie ukázala, že zákazníci
pomluvili výrobek u jedenácti známých, zatímco spokojení zákazníci výrobek
pochválili jenom třem.
		-- Kotler
%
Myšlení orientované na zákazníka požaduje od firmy, aby definovala potřeby
zákazníka z jeho zorného úhlu a ne ze svého vlastního hlediska.
		-- Kotler
%
Proč je tak nadmíru důležité uspokojit zákazníka? V zásadě proto, že
prodej firmy v každém období přichází od dvou skupin: nových zákazníků a
stálých zákazníků. Vždycky je těžší přilákat nového zákazníka, než si
běžné zákazníky držet. Ale udržení zákazníka je složitější než přilákání
zákazníka.
		-- Kotler
%
Spokojený zákazník:
Kupuje znovu.
Hovoří s ostatními o firmě příznivě.
Věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a reklamě.
Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky.
		-- Kotler
%
Firmy by měly zřídit systémy podnětů a pozorování, aby maximalizovaly
příležitost zákazníka si stěžovat. Tímto způsobem se firma dozví, jak
dobře si vede. Je to rovněž velká šance dozvědět se, jak to dělat lépe.
Firma 3M tvrdí, že přes dvě třetiny jejich inovačních myšlenek přicházejí
z naslouchání stížnostem zákazníků.
		-- Kotler
%
Ze zákazníků, kteří si stěžují, jich mezi 54 a 70 procenty opět uzavře
s organizací obchod, pokud je jejich stížnost vyřešena. Číslo stoupá až na
95 %, jestliže zákazník cítí, že stížnost byla vyřízena rychle. Zákazníci,
kteří si organizaci stěžovali a měli své stížnosti uspokojivě vyřízeny,
vyprávějí o zacházení, jehož se jim dostalo, v průměru pěti lidem.
		-- Kotler
%
Zákazník je v této kanceláři vždycky nejdůležitější osoba, ať už je
přítomen osobně, nebo poštou.
		-- Bean
%
Zákazník nás nevyrušuje z práce ... je jejím smyslem. Neděláme mu
laskavost tím, že mu sloužíme ..., on prokazuje laskavost nám tím,
že nám dává příležitost, abychom to mohli dělat.
		-- Bean
%
Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip.
Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor.
		-- Bean
%
Zákazník je osobnost, která nám přináší své požadavky. Je naší prací
zvládat je v jeho i náš prospěch.
		-- Bean
%
Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje pouze tehdy,
když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který mají na spokojenost
zákazníka. Marketing musí být dobře koordinován s ostatními odděleními
firmy.
		-- Kotler
%
Interní marketing je úspěšné najímání, proškolování a motivování schopných
zaměstnanců tak, aby dobře sloužili zákazníkovi. Nemá smysl slibovat
znamenitou službu dříve, než je personál společnosti připravený znamenitou
službu poskytovat.
		-- Kotler
%
Obchodní jednání je proces, kdy se neustále snažíte být maximálně ve
střehu - to je vlastně jediný způsob, jak účinně obchodovat - a vaším
cílem přitom je co nejvíce snižovat soustředění protivníků. Obvykle se
lidé přestávají kontrolovat tím více, čím je setkání méně oficiální.
Budete překvapeni, jaké množství informací můžete získat ze společenských
nebo pseudoobchodních setkání. Proto kladu velký důraz na setkání u
snídaně, oběda či večeře.
		-- McCormack
%
Coco Chanelová jednou řekla, že pokud je žena špatně oblečena, všimnete
si jejich šatů, pokud je oblečení v pořádku, všimnete si jí. Myslím, že by
mohla dát stejnou radu obchodníkům, mužům i ženám. Základní pravidlo zní,
že by váš oděv při obchodním jednání o vás neměl říkat nic - kromě toho,
že vám padne.
		-- McCormack
%
Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka v obchodním
světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám ze sebe nebo z té
které situace. Smích je nejúčinnější konstruktivní silou eliminující
vzájemné napětí a měli byste se snažit, abyste právě vy tento nástroj
dobře ovládali. Nikdy jsem nezažil, že by selhal.
		-- McCormack
%
Smysl pro humor přispívá k vytvoření jednoho z nejpříznivějších
dlouhodobých dojmů. Stačí jedna humorná poznámka, sebeironizující komentář
ukazující, že se neberete až tak moc vážně, a právě toto si o vás lidé
zapamatují.
		-- McCormack
%
Humor - to je nejlepší způsob, jak zahajovat jednání. Nemusíte se snažit,
aby se vaši partneři popadali smíchy za břicho, ale vhodně zvolená vlídná
větička utroušená na začátku může vytvořit tu pravou atmosféru.
		-- McCormack
%
Fascinuje mě, jak se může pohled na nějakou situaci výrazně změnit již jen
díky tomu, že uběhla nějaká doba, mohou se tím vyřešit určité problémy,
obrousit konfrontační stanoviska a získat nové perspektivy pohledu.
Všichni noví, superaktivní podnikatelé by si měli nechat na hrudník
vytetovat toto heslo: "Boží mlýny melou pomalu, ale jistě."
		-- McCormack
%
Znám velice schopné vedoucí pracovníky, které jejich vlastní chyby značně
stimulují. Domnívají se totiž, že tím, že něco udělali špatně, se možná i
něco naučili, a nemohou se dočkat, aby to zkusili znovu.
		-- McCormack
%
Schopnost říci "Zmýlili jsem se" je velmi důležitá pro úspěch, neboť má
povahu katarze. Umožňuje takovým úspěšným pracovníkům "vyrovnat se se
situací", jít dál, nevláčet s sebou chyby, a mohou se tak věnovat jiným
záležitostem, které jim mohou přinést další velký úspěch.
		-- McCormack
%
Neobchodujte v zaokrouhlených číslech. Zaokrouhlená čísla si přímo prosí
o smlouvání a vyvolávají většinou protinabídku rovněž v zaokrouhlené
sumičce. Lichá čísla vypadají ostřeji, jednoznačněji, jako méně vhodná ke
smlouvání.
		-- McCormack
%
Velmi mnoho podniků, zvláště v současné době prudkého rozvoje špičkové
techniky, klade větší důraz na růst společnosti než na rostoucí zisk.
Kdyby tyto podniky trochu zpomalily své tempo, věnovaly určitý čas analýze
svých úspěchů a věnovaly dostatečnou pozornost úrovni řízení, dosáhly by
podle mého názoru obou cílů, to znamená zdravého růstu firmy i rozumné
míry zisku.
		-- McCormack
%
Řada společností si nedokáže finančně zhodnotit skutečnou cenu svých
schopností, neuvědomují si totiž, co by stálo outsidera naučit se to, co
již samy zvládly. Při této příležitosti si vždycky vzpomenu na ženu, která
přišla v hospodě za Picassem, požádala jej, aby jí něco načmáral na
ubrousek, a slíbila, že zaplatí, co si řekne. Picasso jí vyhověl a řekl:
"Dostanu deset tisíc dolarů". Šokovaná dáma se odvážila namítnout: "Vždyť
jste to, mistře, zvládl za třicet sekund." Tak to jste na omylu, milá
paní, odpověděl ji Picasso. "Na to jsem potřeboval celých čtyřicet let."
		-- McCormack
%
Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější udržovat
setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr jízdy. Hůře
se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou spoustu různých faktorů,
a rozhodnutí se provádějí obtížněji, jelikož většinou nemluvíte přímo
s těmi, kdo je budou provádět. Ovšem zdaleka největším problémem je,
že veškeré struktury a systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování
podniku začnou drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat.
		-- McCormack
%
Během období rychlého růstu, kdy firma zdvoj- i ztrojnásobuje každoročně
svoji velikost, samotný faktor růstu zeslabuje omezující působení
struktury. Když pak ale podnik dosáhne stadia dospělosti a jeho růst se
ustálí na nějakých patnácti až dvaceti procentech ročně, systémy a
struktury se pevně usadí a zapustí kořeny a jako plevel na zahradě začnou
dusit samotnou organizaci, která je vlastně zasadila.
		-- McCormack
%
V době rozvoje podniku bylo tolik práce, tolik se toho odehrávalo, že jsme
vůbec neměli čas přemýšlet o systémech strukturách a organizaci, a ve
skutečnosti jsme ani nemuseli. Zdálo se, že věci jsou tady od toho, aby se
vyřizovaly, a jejich řešení za podmínek jen mírně organizovaného chaosu
nás pravděpodobně ještě více vzrušovalo. Stále více ale bylo zřejmé, že
takovým způsobem pokračovat nemůžeme, zvláště když jsme svoji činnost
začali rozšiřovat.
		-- McCormack
%
Abych trochu odlehčil svému byrokratickému břemenu, odstranil určitý
chaos a abychom se mohli rozvíjet rozumným systematickým způsobem, bylo
zásadně nutné vybudovat určitý strukturální rámec. Věděl jsem, že i když
nezůstaneme "malí", budu chtít uchovat to, co bych definoval jako
"pocit malosti", který jsme měli v našich začátcích. Tomuto pocitu se ve
světě podnikání nic nevyrovná. Nejde jen o samotné vzrušení, ačkoli právě
to tvoří určitou složku tohoto pocitu. Jde spíše o pocit bezprostřednosti
a významu všeho, co kdo dělá, o přesvědčení, že vaše každodenní činnost má
nějaký smysl, což zase vyvolává touhu udělat toho ještě více. Je s tím
spojen i určitý pocit strachu. Těžko můžete prožívat pocit uspokojení
v maličké nové firmičce, jelikož musíte neustále potlačovat myšlenku, že
vůbec není jisté, zda budete ještě za půl roku existovat.
		-- McCormack
%
Často se dostávám do sporů s vlastními řídicími pracovníky, kteří by
si nic více nepřáli než pečlivě rozškatulkovanou organizací. I když
nakonec uznají význam toho, o čem diskutujeme, a pochopí širší rámec naší
činnosti, stále si vyžadují určité příkazy a poslušnost vůči systému a
jejich "ano" je vždy následováno nějakým "ale": "Ano, ale z jakého
rozpočtu to bude pokryto?"; "Ano, ale kde na to mám sehnat lidi?"
Jakmile nějaký podnik připustí, aby organizační struktura ovládla jeho
pracovní činnost, stačí jen pár promeškaných příležitostí a dostaví se
totální stagnace.
		-- McCormack
%
Musím si vyhradit právo konečného rozhodnutí, neboť jednou z mých hlavních
povinností jako presidenta firmy vůči zaměstnancům je zajišťovat rozvoj
společnosti a jistotu pro budoucnost. A nejlepší rozhodnutí v tomto ohledu
nebývají vždy ta nejspravedlivější či nejpopulárnější.
		-- McCormack
%
Řízení zavedené firmy není jen stálým procesem nabourávání archaických
struktur a zastaralých nařízení. Musíte rovněž zcela cílevědomě, aktivně
a agresívně napadat vžité podnikové konvence a klasická moudra.
		-- McCormack
%
Podniky jsou již svou povahou konzervativní. Lidé odmítají změny, zvláště
v pracovním prostředí. Byli by moc rádi, kdyby firma, ve které teď
pracují, vypadala i za pět let skoro stejně jako nyní. Proto je narušování
vžitých zvyků vždy boj. Jdete tím lidem proti srsti. Ironie ale spočívá
v tom, že zavedená firma se dostává do pohybu vpřed pohybem vlastně
směřujícím proti dosavadnímu směru.
		-- McCormack
%
Řízení má být netradiční. Nestačí jen čekat na příležitosti, abyste mohli
provést nečekanou věc. Vytvářejte si takové příležitosti sami. Řízení musí
být aktivním procesem.
		-- McCormack
%
Schopnost delegovat pravomoc víc než cokoli jiného odlišuje dobré manažery
od špatných. Delegace pravomoci je proces výchovy lidí, kterým hodláte
svěřit zodpovědnost. Vypadá to velice jednoduše, ale téměř nikdy to snadné
není. Do cesty se zde staví lidské ego. Lidé jsou raději, když se ostatní
na ně dívají jako na určitou autoritu, než aby sami podporovali autoritu a
význam těch, kteří pro ně pracují.
		-- McCormack
%
Dobrý manažer musí velice důvěřovat lidem; musíte věřit lidem, kteří
pro vás pracují, a samozřejmě věřit i sobě, že se dokážete vyrovnat i
s příslušnými problémy ega. V lidské povaze je touha spatřit výsledky
své práce, promnout v dlani sklizené obilí, plnit úkoly, které nejen
přinášejí hmatatelné výsledky, ale jsou samy o sobě dostatečně konkrétní.
Řídicí pracovníci se musí spokojit s uspokojením jiného typu. Důležité je,
aby byli schopni vyškolit si správné pracovníky a předat jim příslušnou
zodpovědnost, uspokojí tedy svoji ctižádost tím, že zaškolí, řídí a
kontrolují jiné.
		-- McCormack
%
Důvodně se domnívám, že mnozí manažeři nechápou, že jestliže někoho naučí
práci, kterou provádějí sami, získají tak pro sebe spoustu času a ten pak
budou moci věnovat důležitějším úkolům a závažnějším povinnostem. Takoví
manažeři se většinou nedostanou na špičková místa. Tráví strašně moc času
plněním povinností, na které již dávno měli zaškolit někoho jiného, a jsou
v těchto funkcích prostě tak "nepostradatelní", že vlastně ani nemohou
povýšit na významnější posty.
		-- McCormack
%
Zastávám čtyři obecné zásady chování k podřízeným:
(1) platím je podle jejich ceny;
(2) snažím se, aby si byli vědomi svého významu; ovšem rovněž aby
(3) mysleli sami na sebe; a
(4) oddělovali svoji pracovní kariéru od společenského života.
		-- McCormack
%
Ačkoli chválou šetřit nemusíte, nenechte nikdy lidi usnout na vavřínech,
aby neměli pocit, že jedna dobře vyřízená věc v průběhu jednoho týdne
stačí na to, aby v dalších týdnech nedělali skoro nic.
		-- McCormack
%
Jedním z největších nepřátel již dobře zavedených firem je pocit
sebeuspokojení. Dávejte si na to dobrý pozor, protože v okamžiku, kdy
se vaši zaměstnanci cítí příliš bezpečni nebo osobně uspokojeni, může
to začít jít s firmou s kopce.
		-- McCormack
%
Držím se zásady na nejmenší míru omezovat styky netýkající se pracovních
záležitostí. Není totiž možné chovat se k někomu jeden večer zcela
neformálně a druhý den se pokoušet zcela chladnokrevně stejnému
pracovníkovi něco vyčítat, přeřadit jej na jinou práci či s ním jiným
způsobem služebně jednat, či mu dát výpověď. Lidé nemohou do druhého dne
zapomenout úplně na to, co se stalo předchozího večera.
		-- McCormack
%
Většinou na tom budete mnohem lépe, nebudete-li si komplikovat pracovní
vztahy uvnitř podniku jakýmkoli spodními proudy pramenícími z různých
společenských akcí. Pokud ale s někým takové styky budete udržovat,
nastanou problémy s důvěrnými informacemi, což může být nejen nepříjemné
pro daný osobní vztah, ale může to narušit i pracovní záležitosti, pokud
jde o utajení důvěrných informací.
		-- McCormack
%
Zjistím-li, že je třeba někoho propustit, zkoumám vždy dva faktory -
správné načasování výpovědi a loajálnost toho člověka k firmě. Výpověď
musíte dávat v okamžiku, kdy vám to může nejméně ublížit externě i
interně. Časové rozpětí zde může činit od doby bezprostředně následující
po vašem rozhodnutí až - jak si skutečně na jeden případ vzpomínám - dva
roky po něm.
		-- McCormack
%
Musíte rovněž respektovat pocity pracovníka, jemuž dáváte výpověď, a
pomoci mu zachovat si vlastní tvář. Míra je v tomto ohledu určována
loajálností daného pracovníka k podniku a službami, které mu prokázal.
		-- McCormack
%
Možnost msty stojí za pečlivé zvážení každé výpovědi a podniky by si měly
dávat dobrý pozor na lidi, kteří za sebou pálí všechny mosty. Zarputilý
člověk může natropit spoustu škod. Mimo podnik ho budou považovat za
spolehlivý zdroj informací, ať již bude žvanit jakékoli nesmysly.
		-- McCormack
%
Mají-li lidé pocit, že jste je vyhodili "slušně", "důstojně", s plnou
vážností k jejich osobnosti a nijak je neponížili, nebudou mít chuť nějak
svou bývalou firmu pomlouvat. Mohou se z nich stát, což jsme sami
několikrát zažili, v budoucnu cenní obchodní partneři.
		-- McCormack
%
Pokud nějakého podřízeného požádáte, aby přišel do práce v sedm ráno nebo
tam zůstal až do deseti večer, bude ochotnější vám vyhovět, bude-li vědět,
že vy sami ráno vstanete v pět nebo zůstanete v práci až do jedenácti.
Jestliže o to stejného pracovníka požádáte telefonicky z paluby jachty na
francouzské Riviéře, vyvolá to v něm úplně jiné pocity. Nežádejte od svých
pracovníků nic, co nevyžadujete od sebe.
		-- McCormack
%
Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám. Tam
se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší představu
o současné situaci.
		-- McCormack
%
Generální ředitelé a prezidenti společnosti jsou často izolováni od
skutečného dění v podniku. Stále mluví jen se stejnými lidmi, obvykle
pouze s jedním či dvěma z každého útvaru. Pokud se ale seznámíte
s pracovníky ještě o jeden stupínek hierarchie níže, mohou se vám otevřít
oči. Jejich názory na to, co se v podniku děje, často bývají svěží a
odlišné od vašich a poskytují vám nový zdroj informací. Jejich pohled sice
může být někdy mírně deformovaný či jednostranný jako názory kohokoli
jiného, pomůže vám ale rozšířit si záběr v porovnání s tím, když budete
stále hovořit pouze se stejnými lidmi.
		-- McCormack
%
Největším problémem zavedených společností je pravděpodobně jejich
velikost. Čím je podnik větší, tím je snadnější sejít ze správné cesty.
Jeden můj známý začal neobyčejně úspěšně podnikat a jeho firma začala
růst fantastickou rychlostí - téměř o šest tisíc procent za prvních osm
let. Téměř přes noc jej přepadly všechny problémy spojené s takovým
nekontrolovaným růstem, a začal experimentovat a hledal různá řešení dané
situace - vytvořit třeba úplně nový řídící tým, zcela změnit strukturu
podniku, stáhnout se z určitých odvětví, prodat celý podnik nebo úplně
odejít z podnikatelské sféry. Jak asi sami tušíte, čekala jej po realizaci
oněch experimentů velice krušná léta.
		-- McCormack
%
Nebezpečí "útlumu" je pro zavedené podniky to samé, co pro nové znamená
nebezpečí příliš rychlého růstu.
		-- McCormack
%
Udělat dojem na (burzu ve) Wall Streetu se stalo velkou populární zábavou.
Dlouhodobé zisky jsou obětovány ve prospěch krátkodobých. Přijímají se
špatná rozhodnutí, jelikož se podnik spíše snaží dobře vypadat, než aby ve
skutečnosti opravdu dobrý byl. Zavrhují se skutečné okamžité zisky, jen
aby se uměle nadsadil růst v příštím čtvrtletí.
		-- McCormack
%
Konkurenci nikdy nepodceňujte. Domnívám se, že soutěživost je základním
faktorem, jenž rozhoduje o osobním úspěchu či prosperitě firmy. A to,
jak obstojíte v konkurenčním boji, je jedním z nejvýznamnějších měřítek
vašeho úspěchu. Při podnikání ovšem tento boj nikdy nekončí. Neexistuje
rozhodující náskok. Konkurence má vždy čas se vzchopit a dohnat vás.
		-- McCormack
%
Čím lépe poznáte svoji konkurenci, její slabé a silné stránky, zvyky,
taktiku, tím větší budete mít šanci, že nad ní zvítězíte, či dokonce
ji nějakým způsobem využijete pro své cíle.
		-- McCormack
%
Řada již zavedených společností ctí potřebu rozvoje a růstu, a začíná
proto nakupovat podniky v odvětvích, kde nemají vůbec žádné zkušenosti. Na
určité úrovni rozvoje pak poznají, že jim scházejí odborné schopnosti, ale
jejich ctižádost jim nedovolí, aby si to sami přiznali.
		-- McCormack
%
Boj, který svádějí mezi sebou právnické firmy jménem svých klientů,
je často pro ně pouhým prostředkem, aby si mohly naúčtovat náklady a
vydělávat peníze. Domnívám se, že kdybyste při většině právních sporů
nechali obě strany samotné v místnosti, třeba i pár let, záležitost by
nakonec vyřešily, a to v každém případě levněji a pravděpodobně i
spravedlivěji.
		-- McCormack
%
Já si v podnikatelské branži vážím nejvíce těch, kteří se rozhodují
okamžitě. Nemusí si nejprve zjistit veškerá "poznatelná" fakta. Uznávají
prostě, že i oni se špatným rozhodnutím nevyhnou, mají ovšem dostatečnou
sebedůvěru a vědí, že většinou se skutečně rozhodnou správně. Pověst
člověka, který se dobře rozhoduje, je obvykle založena jak na rychlosti,
jakou ke svým rozhodnutím dochází, tak i na jejich jednoznačnosti a na
výsledcích dosažených na základě těchto rozhodnutí.
		-- McCormack
%
Zdravá rozhodovací strategie v podnikání je stálým procesem udržování se
na špici, zjišťováním, jak mohou nové informace ovlivňovat dříve přijatá
rozhodnutí, a předvídáním budoucnosti.
		-- McCormack
%
Řada řídicích pracovníků je nadměrně závislá na starých skutečnostech, na
překonaných konvencích nebo se stále ve svých rozhodnutích opírá o to, co
platilo před dvaceti lety. Tomu říkám rozhodování sloního typu.
		-- McCormack
%
Téměř vždy se řídím svými prvními dojmy, nechávám je ale po určitou dobu
uležet. Rozhodnutí jsou, a měla by také být, částečně emocionální, je
ovšem užitečné ponechat se všechny možnosti, dokud je neosvítí syrové
světlo všedního dne.
		-- McCormack
%
Dávám přednost rychlé, neformální výměně informací před formálnější, a tím
i na čas náročnější atmosférou porad a schůzí. Chodím raději k jiným lidem
do kanceláře, než abych je zval k sobě (je totiž mnohem snadnější odejít z
něčí kanceláře než někoho vystrnadit z vlastní). Raději někoho zastavím na
chodbě nebo se ho na něco telefonicky zeptám, než abych si s ním sjednával
formální schůzku.
		-- McCormack
%
Rychlá, neformální výměna informací se šíří po celém podniku coby
komunikační styl. Zaměstnanci totiž často přebírají způsoby a zvyky svých
šéfů a jedním z nejsnáze osvojitelných návyků je způsob výměny informací.
Pokud je šéf schopen předávat informace rychle, bude se to dařit i většině
jeho podřízených. Je-li ale těžkopádný a má ve zvyku opakovat notoricky
známá fakta či mu sdělování potřebných informací trvá déle, než je nutné,
určitě tím nakazí celý svůj útvar.
		-- McCormack
%
Na osobním stylu vedoucího pracovníka, na tom, jak dobře dokáže zajistit
přenos informací, závisí účinnost práce jeho útvaru více než na jakémkoli
dokonale organizovaném formálním systému.
		-- McCormack
%
Pokud je zde dobrý důvod k psaní, to znamená k zaznamenání něčeho pro
budoucí potřebu - pochopení určité záležitosti, sestavení komplexního
souboru faktů nebo čísel -, udělejte to. Dobrým důvodem je i zaštítění
vlastní pozice, obáváte-li se, že by vás mohl někdo napadnout. Jestliže
ovšem žádné zvláštní důvody neexistují, zeptejte se sami sebe, zda je
nutný písemný záznam, zda by ústní sdělení nebylo lepší, jednodušší a
účinnější.
		-- McCormack
%
Podle mého názoru má vzhled kanceláře, její čistota a elegance značný vliv
na úspěšné vyřizování pracovních záležitostí. Vejdete-li do nevábně
vyhlížející kanceláře, začnete se totiž sami cítit nepříliš dobře. Párkrát
jsme museli požádat své pracovníky, aby si uklízeli stoly, zakládali
dokumenty do složek či je ukryli jinam a nenechávali je povalovat na
stolech a nejedli na svých pracovních stolech, ale na místě pro tento účel
vyhrazeném.
		-- McCormack
%
Viděl jsem již řadu institucí vyhlížejících jako by je vyprojektovali
kocourkovští inženýři - kopírovací oddělení vzdálená několik pater od
pracovišť, která je nejvíce potřebovala, písařky koncentrované do
speciálního úseku, často kombinovaného s fakturací, účetnictvím a jinými
nepřímými službami, dokumenty se ukládaly do skříní umístěných úplně někde
jinde než tam, kde by měly být používány. Řadě firem by velice pomohlo,
kdyby jejich odborníci na organizaci řízení trávili více času stěhováním
nábytku než složitou analýzou řídicích systémů.
		-- McCormack
%
Řada lidí se domnívá, že je nemůže nikdy úplně uspokojit práce vykonávaná
pro někoho jiného. Kdyby si mohli vybrat, zda se stát šéfem firmy, kde
jsou zaměstnáni, nebo vlastníkem svého malého podniku, vybrali by si to
druhé.
		-- McCormack
%
Devadesát devět procent lidí na světě by se mělo živit prací pro někoho
jiného.
		-- McCormack
%
Pokud si chcete založit vlastní podnik jen proto, že "už vám leze krkem,
aby vám pořád někdo něco přikazoval", protože toužíte po větší míře
"svobody" nebo se cítíte v práci nedostatečně ohodnoceni či uznáváni,
zapomeňte na vlastní podnikání. Toto nejsou ty správné důvody pro založení
vlastního podniku, ale pro to, abyste si našli jinou práci. Dobrým důvodem
pravděpodobně nebývá ani touha "nadělat spoustu peněz". To je sice pěkný a
užitečný cíl, ale pokud je vaším primárním motivem, nevystačí vám na to,
abyste úspěšně přežili i hubená léta.
		-- McCormack
%
Motivace většiny lidí, kteří se úspěšně pustili do vlastního podnikání:
pocit, že kdyby to vůbec nezkusili, mohli by toho taky po celý život
litovat. Právě toto vám dodá potřebnou energii čestně odejít, přestřihnout
pupeční šňůru svazující vás s firmou, která vás zaměstnává, a vytrvat i
v okamžicích, kdy vše ostatní svědčí pro návrat k bezpečné kariéře.
Založení vlastního podniku je finanční a odborná záležitost, ovšem ještě
více jde o záležitost citovou.
		-- McCormack
%
Při rozjíždění nového podniku se velice často vyskytne situace, kdy
záporné stránky převládnou nad kladnými, a váš pocit uspokojení je jen
velmi malou kompenzací za všechny útrapy. Přijde doba, kdy vás nad vodou
udrží jen váš citový zápal.
		-- McCormack
%
Při budování vlastního podniku není na místě klamat sebe sama, je ovšem
neobyčejně svůdné zaplést se do iluzí vlastních plánů, názorů a vyhlídek,
do romantiky slov a čísel. Měli byste být schopni stručně a jasně
definovat "své podnikání". Jde o "silný" nápad (zavést na trh úplně nový
výrobek nebo produkt, který by zaplnil přesně definované prázdné místo),
nebo o zcela zásadní novinku nejde (určité poradenské služby, odvětví, kde
je již trh poměrně nasycen), nebo lze jen obtížně vyjádřit vaši myšlenku
tímto způsobem? Počáteční nebezpečí spočívá v tom, že vše je zatím pouhou
fikcí, a právě to může zablokovat vaši schopnost pokládat si správné
otázky a upřímně si na ně odpovídat.
		-- McCormack
%
Sen otevřít si vlastní restauraci, což je touha celé řady nových
podnikatelů - přičemž je zde také největší úmrtnost -, je dobrým příkladem
toho, jak podniky krachují na základě nesprávného přístupu jejich
zakladatelů. Úspěšné budou nejpravděpodobněji činnosti, jež mají určitý
vztah k vaší předcházející práci.
		-- McCormack
%
Pohostinství je okrajové odvětví, kde je třeba mít schopnost výhodně
nakupovat a mít smysl pro čísla. Takový člověk rovněž musí mít družnou
povahu, mít rád lidi a být ochoten pracovat i po neuvěřitelně dlouhou
dobu. Přesto jsem poznal spoustu lidí, kteří hovořili o tom, že si otevřou
restauraci, protože chtějí "zkrátka zkusit něco jiného", a jejich jedinou
kvalifikaci pro toto řemeslo bylo, že umějí vařit či rádi dobře jedí.
		-- McCormack
%
Mnoho nových podnikatelů je tak zaměstnáno myšlenkou na hromady peněz,
které vydělají, že jim nezbývá čas vymyslet, jak by toho vůbec měli
dosáhnout. Dávejte si jen reálné cíle, provádějte jednotlivé
"realizovatelné" akce, kdy navazuje jedna na druhou v logickém procesu
vývoje.
		-- McCormack
%
Mnoho nových podniků se neodlepilo od země nikoli proto, že by jejich
základní idea byla špatná nebo začínající podnikatelé neschopní, ale
proto, že se jim nepodařilo zajistit si potřebné fondy. Domnívám se ovšem,
že řada z nich prostě nedostala kapitál, o kterém byla přesvědčena, že jej
potřebuje. Kdyby byli ochotni začít skromněji, udělat pár kroků zpět a
začít s nižším kapitálem, mohli si tím zajistit lepší šanci na přežití.
		-- McCormack
%
Pokud jste naladěni na správnou vlnu a jste dostatečně pružní, můžete
najednou zjistit, že vaše původní činnost se může stát pouhým přívěskem
k tomu, co se vám nabízí v oblasti jiné.
		-- McCormack
%
V každém podniku, novém či již zavedeném, jde o to neutrácet více, než
jste si vydělali, ale nejzřetelněji a nejbolestněji je to vidět na malých
a začínajících podnicích. Plaťte své zaměstnance co nejméně a snažte se
je získat svým příkladem, svou vizí budoucnosti, ukazujte jim jejich
perspektivní možnosti a slibte jim, že až se podnik rozroste a bude
úspěšný, vydělají si více než jinde. Myslím si, že na této politice není
nic špatného, musíte ovšem dodržet slovo.
		-- McCormack
%
Kdykoli poskytnete takový hmatatelný důkaz o úspěšnosti pracovníka jako je
zvýšení platu, speciální odměna nebo další výhody, je důležité, aby lidé
věděli, že jsou odměňováni přímo úměrně tomu, jak sami přispívají ke zdaru
podniku.
		-- McCormack
%
Lidé často neberou v úvahu všechny skryté náklady při zakládání nového
podniku. Pravděpodobně to pramení z touhy, aby jim všechny výpočty "klaply
do kříže" (nebo byly aspoň stravitelné). Za léta praxe jsem došel
k názoru, že k rozumné cifře dojdete, když přibližně zdvojnásobíte původně
naplánované provozní náklady.
		-- McCormack
%
Žádná suma peněz v bance vám nemůže vykompenzovat ztrátu jistoty spojenou
se ztrátou pravidelného zaručeného příjmu. Jestliže budete při plánování
nového podniku do každé kolonky nákladů sázet tu nejvyšší možnou sumu,
pravděpodobně se nikdy nevybabráte z fáze pouhého duševního tělocviku.
		-- McCormack
%
Dobrá organizace práce je důležitá v každém úspěšném podnikání. Vypadá ale
trochu směšně, když se nějaká zbrusu nová firma vytasí s impozantním
pětiletým plánem rozvoje dříve, než si vůbec vydělala první dolar.
		-- McCormack
%
Jen málo lidí dokáže pečlivě analyzovat své motivy k tomu, aby přibrali
nějakého obchodního partnera. Často se jedná o faktor bezpečí plynoucí
z pocitu, že je nás víc. Je samozřejmě příjemné mít pocit, že všechno
neleží jen na vás. Ovšem problémy plynoucí z takových partnerství jsou
obvykle mnohem větší než míra bezpečnosti, kterou očekáváte. Není asi
náhoda, že některé největší podnikatelské úspěchy byly vysloveně sólovými
akcemi.
		-- McCormack
%
Menšinový podíl na soukromé firmě je podle mého názoru k ničemu.
Vlastnictví "kousku" nového podniku někoho jiného vám sice na chvíli může
vyvolat příjemný pocit, ale já jsem vždy chtěl od takových lidí vědět, co
si přesně pod tímto vlastnictvím představují... Takový podíl se vám ani
nepodaří snadno prodat, protože vlastník většinového podílu tomu může
zabránit, či zjistíte, že vám nikdo není ochoten zaplatit za váš podíl
zdaleka ani sumu, kterou byste si představovali... Když je našim klientům
nabízen podíl na nějakém novém podniku, trvám vždy na vyplácení provize
navíc k takovému podílu, nebo alespoň na zaručeném právu našeho klienta na
prodej jeho podílu zpět, požádá-li o to.
		-- McCormack
%
Strach z neúspěchu se vyskytuje minimálně stejně často jako touha po
úspěchu. Pokud jej správně využíváme, může se stát i energií pohánějící
kola. Ovšem pro mnoho lidí je tento pocit deprimující. Naučit se svého
strachu využívat místo toho, aby vás využíval on, není samozřejmě jen
problém podnikatelů, ale všech lidí v obchodní sféře.
		-- McCormack
%
Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je téměř výhradně
hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak bychom
to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si
myslíte, že něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat; čím
větší spokojenost cítíte nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti,
nad svými "správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být.
		-- McCormack
%
Vytvářejte podmínky, aby zaměstnanci cítili svoji osobní sounáležitost
k podnikovým kolektivům, a pokud možno se považovali za součást
"podnikové rodiny".
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podněcujte vzájemnou otevřenou komunikaci zaměstnanců; informujte je o
rozvoji podnikových činností s cílem získat jejich doporučení, návrhy,
stížnosti.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Personální změny, především pak povyšování ve funkcích, uskutečňujte
v maximální míře z vnitřních zdrojů firmy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby
zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných
výrobků a poskytovaných služeb.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Umožňujte zaměstnancům účast na vlastnictví či zisku firmy, především pak
přímými podíly ze zisku nebo podílovými akciemi.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Redukujte projevy hierarchické nadřazenosti mezi stupni řízení (vedoucími
a podřízenými); zaveďte neformální oslovování křestními jmény, organizujte
společné jídelny a další zařízení pro všechny zaměstnance bez rozdílu
funkcí.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podporujte organizace a spolky, kde zájmové členství zaměstnanců vytváří
podmínky pro jejich neformální soudržnost a dobré kooperativní vztahy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Poskytujte zaměstnancům možnosti zvýhodněného podnikového spoření.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Při nezbytnosti uvolňování pracovníků využijte jejich kvalifikační
předpoklady především v rámci firmy (zvýšení sociální jistoty),
a když to není možné, pak se snažit pomoci při jejich vhodném umístění
ve spolupracujících externích organizacích.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Zabezpečte v maximální možné míře zdravotní péči pro zaměstnance.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Pečujte o zvyšování kvalifikace pracovníků, popř. o potřebnou rekvalifikaci.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Najmi si ty nejlepší. Nic nemůže vedoucímu pracovníkovi pomoci více než
talentovaný řídící tým.
		-- Iacocca
%
Vytyč si jasné priority své činnosti a veď si průběžný seznam toho, co se
snažíš udělat. Nehledě na složitost manažerské činnosti priority lze
shrnout na jeden list papíru. Mnohé firmy věnují spousty hodin a tuny
papíru rozpracováním podrobných strategických cílů - zatímco by to bylo
možné udělat na zmíněném listu papíru.
		-- Iacocca
%
Řekni vše jasně a stručně. Rozvláčné dokumenty zamlžují problémy. Čtenář
je maten délkou a nejednoznačností či alternativami závěrečných
doporučení, kde autoři předvádějí své "umění" psát, a jimiž by se chtěli
pochlubit. Piš jak mluvíš - a když tak nemluvíš, tak tak nepiš.
		-- Iacocca
%
Vymez jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. Musí zůstat dostatečné
pole pro samostatnou operační činnost podřízených pracovníků, kterým byla
jejich pravomoc delegována proto, že své práci rozumějí. A je nezbytné je
nechat tuto práci dělat bez malicherného vměšování se.
		-- Iacocca
%
Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické
spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory
a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí
nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá
jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví
inovativně a bez bariér před autoritami.
		-- Iacocca
%
Uměj se postavit do středu dění, když to podnikatelská situace vyžaduje.
Je sice pravdou, že vrcholový pracovník nesmí pouštět ze zřetele strategii
rozvoje firmy - ale je-li potřeba, musí umět stát v čele závažných
operativních změn. Navíc pak platí, že strategie je plán budoucích akcí -
ale přímá účast je nezbytnost reálného poslání vedoucího pracovníka.
		-- Iacocca
%
Při veškeré řídící činnosti vedoucí pracovník nesmí zapomenout a narušovat
základní poslání firmy, její sdílené hodnoty, kvalitu veškeré práce,
kulturu. V tomto směru jeho práce vyžaduje vnitřní disciplínu a vysokou
morální odpovědnost.
		-- Iacocca
%
Naučte se koncentrovat na práci.
		-- Iacocca
%
Připravujte se na každé jednání, stanovte si priority.
		-- Iacocca
%
Nikdy nesmíte přijmout žádné rozhodnutí, pokud nemáte k dispozici více
variant řešení.
		-- Iacocca
%
Základem úspěchu je vybrat si pravý čas. Přijít s něčím moc brzo je
stejně špatné jako přijít moc pozdě.
		-- Iacocca
%
Být posledním nevadí, ale nikdy nesmíte být poslední dvakrát po sobě.
		-- Iacocca
%
Každý někdy udělá chybu, ale je důležité si ji přiznat, ne z ní
vinit okolí.
		-- Iacocca
%
Když nastane obtížné období, je nejlepší zhluboka dýchat a stále dělat to,
co považujete za nejlepší.
		-- Iacocca
%
Moje politika byla vždycky demokratická až do momentu, kdy bylo zapotřebí
přijmout rozhodnutí.
		-- Iacocca
%
Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů.
		-- Iacocca
%
Ráno vždycky vyjde sluníčko, jděte vpřed a využijte každého dne, ať se
děje, co se děje.
		-- Iacocca
%
Důležité je nikdy se nezastavit.
		-- Iacocca
%
Mluvit na veřejnosti neznamená mluvit neosobně.
		-- Iacocca
%
Je nutné: říct, o čem se bude mluvit, říct, co chcete sdělit, shrnout,
co jste řekli.
		-- Iacocca
%
Je důležité nejen mluvit, ale také poslouchat. Na to neexistuje
žádné školení.
		-- Iacocca
%
Provádíte-li analýzu, všechny podnikatelské operace mohou být redukovány
do tří slov: osoby, výrobek a zisk. Personál je na prvním místě. Nemáte-li
dobrý tým, nemůžete vyrobit ani dobrý výrobek, ani dosáhnout vysokého
zisku. Dobrý pracovník je ten, který o věcech nemluví, ale jedná.
		-- Iacocca
%
Styl a cena prodávají, kvalita vede k opakovanému nákupu. V posuzování
kvality nemohou propagace ani jiné formy zpracování trhu ovlivnit
veřejnost. Jediným řešením je vyrábět dobré výrobky za konkurenceschopné
ceny a věnovat velkou pozornost spotřebitelům. Když toho docílíte, lidé
začnou přicházet k vašim dveřím.
		-- Iacocca
%
Kvalita a produktivita jsou dvě strany téže mince. Vše, co se dělá pro
kvalitu, zvyšuje produktivitu, snižuje náklady na záruční opravy a
upevňuje věrnost spotřebitele.
		-- Iacocca
%
Jednou je možné zákazníka zklamat. Každý pochopí, že chyba se může stát.
Zklame-li se však spotřebitel podruhé, opustí značku.
		-- Iacocca
%
Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu.
		-- Ford
%
Celá ekonomická doktrína socialismu programově potlačovala nejvlastnější
principy marketingu a ze své podstaty vytvářela systém zcela protichůdný
přirozenému tržnímu systému, systém diktatury výrobce. Úvahy výrobců,
plány firem a strategie rozvoje se neodvíjely od zákazníků a jejich
potřeb. Nedostatková ekonomika vytvořila situaci, kdy prvotní bylo
vyrobit, přičemž celá strategie vztahu k zákazníkovi byla redukována
výstižným označením "odbyt". "Odběratelé" pak bojovali o to, aby mohli
vyrobené zboží, často produkt monopolního výrobce, odebrat. Když nastaly
nějaké potíže, management firmy více či méně úspěšně řešil problém jak
prodat to, co se vyrobilo. Primární však nemůže být snaha prodat to, co
se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prodá.
		-- Kožený V.
%
Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky
k práci pro slávu a blahobyt království.
K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci:
1. aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni aby o ní věděli
2. aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela otevřeně a
   ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu
3. aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a aby věřili, že
   jejich služby nezůstanou bez odměny
4. aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani lstí,
   ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili.
		-- Richelieu
%
Úspěšní manažeři mají velkou toleranci.
		-- Gerken
%
Čím všestrannější je osobnost, tím je (v bouřlivých dobách) vhodnější
pro management.
		-- Gerken
%
Důležitá je schopnost přestát paradoxní situace, to znamená prokázat
zdravou kombinaci vytrvalosti a přizpůsobovací schopnosti. Manažer musí
mít také o sobě vysoké mínění a být současně sebekritický.
		-- Gerken
%
Úspěšný manažer se pokouší vzájemně kombinovat jednotlivá rozhodnutí.
		-- Gerken
%
Kompetentní manažeři řídí své myšlení sami a jsou jen málo ovlivnitelní
svým okolím. Jsou schopni přestrukturalizování vědomostí. Jsou schopni
myslet integrovaně a imaginárně, a tím předvídat budoucnost.
		-- Gerken
%
Častým prostředkem úspěšného manažera je sebereflexe. Povznášejí se nad
vlastní myšlenkovou úroveň, a tím jsou schopni v negativním i pozitivním
smyslu vynášet soud sami nad sebou.
		-- Gerken
%
Taylorovy principy:
1. Nahradit empirii vědou (organizovanými znalostmi).
2. Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti.
3. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí.
4. Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci.
5. Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich
schopností a pro dosažení maximální prosperity společnosti. (str. 43)
		-- Taylor
%
Žádná lidská společnost nemůže dlouho existovat bez určitého konsensu
o tom, co je správné a co je špatné. (str. 63)
		-- Cavanagh
%
Američtí manažeři jsou často obviňováni z toho, že rozhodnou dříve, než se
jim podaří problém plně definovat. Naopak japonský management je typický
tím, že k rozhodnutí dochází až po dlouhé diskusi, týkající se daného
problému. (str. 95)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažer musí plánovat proto, aby poznal, jaká je potřeba druhů vzájemných
organizačních vztahů, jaká kvalifikace pracovníků je nutná, jakým způsobem
tyto pracovníky vést a jaký druh kontroly je vhodný. Samozřejmě je třeba
plánovat i veškeré další manažerské funkce, aby jejich výkon byl
efektivní. (str. 119)
		-- Weihrich, Koontz
%
Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky
vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to,
jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství
hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro
uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam
z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro
analytické účely. (str. 123)
		-- Weihrich, Koontz
%
Význam rozpočtu pro firmu - ať se jedná o týdenní nebo pětiletý -
spočívá v tom, že lze předem stanovit očekávaný cash flow (tok hotovosti),
očekávané příjmy a výdaje, kapitálové výdaje či využití pracovníků a
strojů. Pro kontrolní činnost je rozpočet nezbytný, nemohl by však
fungovat jako citlivý standard kontroly, kdyby nebyl plánem. I když je
rozpočet obvykle doprovázen programem, může se v některých případech stát
sám o sobě programem. Jedna firma, která se ocitla ve finančních potížích,
zavedla propracovaný program rozpočtové kontroly, který byl vypracován
nejen pro potřeby kontroly výdajů, ale také proto, aby postupně proniklo
vědomí nákladů do managementu. Ve skutečnosti hlavní předností
rozpočetnictví je to, že nutí lidi plánovat. Protože rozpočty mají
číselnou formu, mají vliv na přesnost v plánování. (str. 128)
		-- Weihrich, Koontz
%
Management podle cílů je komplexní manažerský systém, který integruje
mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení a který je
cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i
cílů organizace. V současnosti je management podle cílů praktikován po
celém světě. (str. 147)
		-- Weihrich, Koontz
%
U firem, používajících programy MBO (řízení podle cílů), došlo
k zdokonalování dosahování cílů a k trvalému zvyšování produktivity. Navíc
v souvislosti s následujícími studiemi došlo ještě k prudšímu zvyšování
produktivity. I když určování cílů není pro zaměstnance jediným motivačním
faktorem, je faktorem významným (další faktory jsou: hmotná
zainteresovanost, spoluúčast a autonomie). Určování cílů jako motivační
technika není omezené pouze na obchodní podniky, je též také velmi
užitečnou technikou ve veřejně prospěšných organizacích. Všeobecně známá
neurčitost cílů v mnohých veřejně prospěšných organizacích je výzvou pro
jejich manažery a je nepochybné, že se jedná o výzvu, kterou lze
akceptovat. (str. 148)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na začátku každého čtvrtletí se Lee Iacocca, výkonný ředitel Chrysler
Corporation, setkává se svými přímými podřízenými. Diskutují o plánech a
cílech tak dlouho, dokud nedosáhnou shody. Dohody jsou pak pro nastávající
čtvrtletí sepsány v podobě verifikovatelných cílů. Podřízení přitom mají
značnou volnost pro sledování svých zájmů. Způsoby dosažení cílů však musí
být etické a musí být v souladu s taktikou společnosti. Během čtvrtletí je
Iacocca ochoten pomáhat, radit a "koučovat" své podřízené. Při dalším
čtvrtletním setkání je výkonnost jednotlivých manažerů hodnocena vzhledem
k dříve stanoveným cílům. Pomocí tohoto přístupu může Lee Iacocca dobře
předvídat, co může očekávat od svých podřízených, a ti naopak vědí, co on
očekává od nich. (str 151)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jedna z věcí, která se může stát slabou stránkou řízení podle cílů,
je umožnit manažerům určovat nereálné cíle. Současně je třeba si při
určování cílů podřízených uvědomit, že lidé nejsou schopni dělat vše, co
si nadřízení usmyslí. Nadřízení musí naslouchat a spolupracovat se svými
podřízenými a nakonec také nést odpovědnost za přiměřenost cílů svých
podřízených. Názor a konečný souhlas nadřízeného musí vycházet z toho, co
je přiměřené dosažitelné pomocí "tažení" a tlačení", co plně podporuje
nadřazené cíle, co je konzistentní s cíli ostatních manažerů v jiných
funkcích, a z toho, co je v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy oddělení
a společnosti. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bez jasných cílů se řízení stává náhodným procesem. Od žádného jednotlivce
a od žádné skupiny nelze očekávat vysokou výkonnost a efektivnost, jestliže
nebudou mít jasný cíl. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Strategický management je vzrušující proces, který umožňuje jakékoli
organizaci aktivně utvářet svoji vlastní budoucnost. (str. 163)
		-- David
%
Nové výrobky či nové služby rozhodují více než jakýkoli jiný individuální
faktor o tom, jaká bude budoucnost podniku. (str. 174)
		-- Weihrich, Koontz
%
Marketingové strategie jsou projektovány proto, aby byly vodítkem pro
manažery při poskytování výrobků či služeb zákazníkům a při povzbuzování
zákazníků k nakupování. (str. 175)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na jedné straně je rozhodování tím nejfantastičtějším projevem biologické
aktivity, na druhé straně některé jeho důsledky naplňují hrůzou celé
lidstvo. (str. 192)
		-- Churchman
%
Jednou z nejlepším možností, jak analyzovat rozhodnutí, představuje
použití tzv. rozhodovacího stromu. Se zaváděním nových výrobků se
v podnicích běžně objevují obdobné rozhodovací problémy. Manažeři musí
rozhodnout, zda instalovat drahé trvalé zařízení, umožňující vyrábět
s nejnižšími možnými náklady, nebo použít levnější provizorní obráběcí
zařízení, na kterém je výroba dražší, avšak vyžaduje nízké kapitálové
investice, což by vedlo k relativně malým ztrátám v případě, že skutečný
prodej by byl menší, než se očekávalo. (str. 202)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažeři na vyšších úrovních jsou zvyklí akceptovat větší rizika než
manažeři na nižších úrovních. Oblast jejich rozhodování má tendenci
zahrnovat větší počet rizikových prvků. Prezident společnosti se může
rozhodnout, že ponese ohromné riziko, spojené se zaváděním nového výrobku,
s volbou propagačního programu nebo s výběrem viceprezidenta. Manažeři na
nejnižší úrovni však mohou nést pouze omezené riziko, spojené například
s najímáním pomocných pracovníků, či se schválením plánu dovolených svých
podřízených. (str. 204)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvořiví lidé jsou zvídaví, přicházejí s mnoha novými a neobvyklými nápady,
jenom zřídka bývají spokojeni se stávajícím stavem. I když jsou vzdělaní,
nespoléhají pouze na racionální procesy, ale uplatňují při řešení problémů
i citové aspekty své osobnosti. Zjišťují, že řešení problémů je vzrušující
i v okamžicích neúspěchu. Tvůrčí jednotlivci jsou si dobře vědomi svých
schopností nezávislého uvažování. Mají odpor ke konformitě a mají dojem,
že se od ostatních odlišují. Není sporu o tom, že tvůrčí lidé jsou schopni
přispět k rozvoji jakéhokoli podniku. Je však nutné současně připustit, že
mohou být i příčinou potíží. (str. 210)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvořivost znamená schopnost a sílu vyvinout nové nápady, které mají význam
pro efektivní řízení. Inovace představuje využití těchto nápadů. Tvůrčí
proces zahrnuje čtyři překrývající se fáze: 1) podvědomé sledování,
2) intuici, 3) poznání a 4) logickou formulaci. (str. 213)
		-- Weihrich, Koontz
%
Často se tvrdí, že kvalitní pracovníci mohou vykonávat práci v jakékoli
organizační struktuře. Někteří lidé dokonce prohlašují, že neurčitost
organizační struktury je dobrá a že je hnací silou pro týmovou práci. Vědí
sami nejlépe, s kým je třeba spolupracovat, jestliže chtějí něco udělat.
Nelze pochybovat o tom, že spolupráce kvalitních pracovníků bude mnohem
efektivnější, jestliže budou znát svoji úlohu v jakékoli týmové operaci
a vzájemný vztah jejich úlohy s ostatními. Vytváření a udržování těchto
systémů úloh je podstatou manažerské funkce organizování. (str. 234)
		-- Weihrich, Koontz
%
Typický obchodní podnik bude mít za dvacet let méně než polovinu úrovní
managementu a ne více než jednu třetinu manažerů vzhledem k jeho dnešnímu
protějšku. (str. 233)
		-- Weihrich, Koontz
%
Inovace založené pouze na bystrých myšlenkách mohou být velmi riskantní
a někdy i neúspěšné. Ambiciózní plán General Electric na "továrnu
budoucnosti" byl možná z hlediska nákladů chybný. Vycházel z nereálných
prognóz a z nereálných očekávání vzhledem k automatizaci odvětví.
Koncepce nové továrny vyjadřovala přání ředitele, který chtěl prosadit
podnikatelství v organizaci, která byla známá svou vysokou
strukturovaností. Inovace, usnadňující život lidí, bývají často velmi
úspěšné. (str. 246)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nedávné době začaly společnosti používat organizační prvek, obecně
nazývaný strategická obchodní jednotka (SBU). SBU jsou samostatné, odlišné
obchodní jednotky u velké firmy, představované určitým výrobkem nebo
výrobkovou řadou, které jsou samostatně propagovány, řízeny i obchodovány.
Hlavní výhoda používání organizační struktury podle SBU spočívá v tom, že
je jistota, že se žádný výrobek u velké společnosti "neztratí" mezi
ostatními (obvykle mezi těmi, u kterých je dosahováno větších prodejů
a zisku). Zaručuje, že pozornost a energie jak manažerů, tak ostatních
zaměstnanců je plně využita k rozvoji výrobků či výrobkových řad. Ve
skutečnosti se jedná o vynikající prostředek na podporu podnikatelství,
a to zejména u velkých firem. (str. 269, 270)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bylo by těžké najít někoho, kdo by popíral význam udržování jednoty
vedení. Pro vedoucího organizační jednotky je velmi obtížné být odpovědný
dvěma nebo i více lidem. Podléhat více lidem může být i pro řadové
pracovníky katastrofální. Určitou nejednotnost vedení je nutné připustit,
protože vztahy funkcionálních pravomocí jsou často nevyhnutelné. Manažeři
by si však měli být vědomi potíží, vznikajících v důsledku vícenásobných
pravomocí a měli by je omezovat - dokonce i za cenu určité ztráty
jednotnosti nebo výhodnosti specializace - nebo je pečlivě objasnit.
(str. 286) -- Weihrich, Koontz
%
I když se otázka delegování pravomoci zdá jednoduchá, řada studií
prokázala, že mnoho manažerů selhalo v důsledku nevhodného delegování.
U každé organizace se vyskytuje delegování. Stejně jako je nemožné,
aby jeden člověk v podniku prováděl veškeré úkoly nutné pro dosažení
skupinových cílů, je při rozrůstání podniku nemožné, aby jeden člověk
měl veškerou pravomoc pro rozhodování. (str. 288)
		-- Weihrich, Koontz
%
Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři
nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo
ochotni je aplikovat. Delegování je v podstatě základní činností řízení.
Protože řada studií, zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů,
obsahuje zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu
z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování vyplývá
často z osobních postojů (kterými jsou):
Chápavost
Ochota dát volnost
Ochota nechat dělat ostatní chyby
Ochota důvěřovat podřízeným
Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191)
		-- Weihrich, Koontz
%
Při snaze překonat nevýhody velikosti firmy zmenšováním organizačních
jednotek, ve kterých se uskutečňuje rozhodování, by neměly být přehlédnuty
určité nedostatky. Při decentralizování pravomoci může dojít k porušení
jednotné taktiky a v důsledku toho i ke ztrátě koordinace. Obchodní,
výrobková divize nebo jakákoli jiná samostatná organizační jednotka může
být natolik zaneprázdněna svými vlastními cíli, že může ztratit ze zřetele
firmu jako celek. (str. 294)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na rozsah decentralizace pravomoci má podstatný vliv povaha a filozofie
vrcholových vedoucích. Někdy jsou vrcholoví manažeři despotičtí a žárlivě
střeží nahromaděnou pravomoc. Jindy si zase vrcholoví manažeři podrží
pravomoc ne pouze proto, aby se těšili z vytouženého postavení či větší
moci, ale prostě proto, že se nemohou jednoduše vzdát činností a
pravomoci, kterou měli než se stali vrcholovými manažery, či kterou měli
předtím, než se jejich vlastní podnik rozrostl z původní dílny. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
V mnoha případech vidí vrcholoví manažeři decentralizaci jako přirozený
způsob života organizace, který využívá předností z touhy lidí tvořit, být
svobodnými a mít určité postavení. Mnoho úspěšných manažerů poznalo, že
decentralizace vytváří žádoucí volnost podporující ekonomickou
efektivnost, stejně jako svobodný podnikový systém umožňuje pozoruhodný
průmyslový rozvoj. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
Konečným důsledkem řízení firmy je změna chování a kultury.
		-- Beer
%
Při prognózování budoucnosti by měli manažeři určit, jaký druh organizační
struktury bude nejlépe vyhovovat budoucím požadavkům a jaký druh lidí bude
firma potřebovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neujasněnost pravomoci a odpovědnosti za provádění činnosti má za následek
neznalost úloh, které mají jednotliví členové podniku plnit. Ujasněnost
těchto vztahů však neznamená potřebu sestavení podrobných popisů prací či
možnost, že lidé nejsou schopni týmově spolupracovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mnoho podniků, zejména těch, které existují mnoho let, vykazuje malou
pružnost, když je poprvé podrobena zkoušce pružnosti jejich organizační
struktura, která spočívá ve schopnosti přizpůsobit se změnám prostředí a
vyrovnat se s nepředvídanými okolnostmi. Odpor ke změnám může být příčinou
značných ekonomických ztrát podniku. (str. 310)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pomocí reorganizace lze řešit osobní třenice mezi manažery. Rozpory mezi
zaměstnanci a liniovými pracovníky mohou dosáhnout takových dimenzí, že je
lze řešit pouze pomocí reorganizace. (str. 312)
		-- Weihrich, Koontz
%
Dalším výrazným důvodem reorganizace je určitá potřeba mírného, avšak
nepřetržitého přizpůsobování struktury z důvodu nepřipuštění její
stagnace. "Empire building" (tj. budování velké firmy tak, že se manažeři
stávají mnohem důležitějšími) není tak přitažlivé, jestliže všichni,
kterých se to týká, vědí, že se jejich pozice může změnit. Je to jako když
prezident společnosti řekne svým podřízeným: "Nedělejte si starosti
s budováním jakéhokoli království, protože vás mohu ubezpečit, že za tři
roky nikdo z vás nebude ve stejné pozici." Někteří manažeři si uvědomují,
že organizační struktura musí mít živý charakter, a proto provádějí takové
strukturální změny, jejichž smyslem je přivykat podřízené na změny.
(str. 313)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže linioví manažeři špatně informují své zaměstnance o rozhodnutích,
která ovlivňují jejich práci, nebo jestliže jim neusnadňují cestu (pomocí
sdělení a požadavků o spolupráci) při získávání informací týkajících se
specifických problémů, pak nelze očekávat, že zaměstnanci budou fungovat
podle očekávání. Svoji existenci zdůvodňují zaměstnanci často právě tím,
že pro potřeby svých vedoucích shromažďují a analyzují informace.
(str. 314)
		-- Weihrich, Koontz
%
V typickém podniku - jehož členové stráví denně mnoho hodin odvozováním
znalostí jak o utajovaných obchodních záměrech a postavení podniku, tak
o vztahu veřejnosti k němu na základě neformálních informací - touží lidé
po informacích, týkajících se firmy a jejích pracovníků tak intenzivně,
že dochází k jejich rychlému přenosu mezi osobami, které si navzájem
důvěřují. Tyto informace však nejsou k dispozici pro celou skupinu,
protože jsou důvěrné nebo protože formální komunikační linie nemají
možnost je rozšiřovat či proto, že se jedná o pomluvy, které nelze
formálně podchytit. Dokonce ani manažeři, kteří svědomitě informují
zaměstnance pomocí bulletinů a časopisů, nedokáží dost rychle a komplexně
odhalovat veškeré informace, o které je zájem, aby tak dokázali bezcílnost
pomluv. (str. 319)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pokud jde o podniky, je kultura obecně uznávaným vzorem chování, sdílené
víry a hodnot, které jsou společné všem členům firmy. Kultura může být
odvozena od toho, co lidé říkají, dělají a myslí v rámci organizačního
prostředí. (str. 321)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažeři, zejména vrcholoví, vytvářejí podnikové klima. Stupnice jejich
hodnot ovlivňuje zaměření firmy. I když pojem hodnota může mít různý
význam, je možné ji definovat jako jasnou stálou víru v to, co je a není
vhodné a co usměrňuje činnosti a chování zaměstnanců při jejich snaze
dosáhnout podnikových cílů. Hodnoty mohou představovat myšlenky formující
ideologii, která prostupuje každodenní rozhodování. (str. 322)
		-- Weihrich, Koontz
%
Technologické, ekonomické a sociální změny jsou příčinou toho, že
dosahování podnikových cílů závisí čím dál více na lidských zdrojích.
(str. 341)
		-- Baird, Meshoulam
%
Popis jakékoli práce závisí na jejím charakteru a na organizačním
prostředí. Například v byrokratickém, poměrně stabilním prostředí může být
popsána pomocí značně specifických termínů. Naopak v dynamické organizaci
s nestabilním, rychle se měnícím prostředím, musí být popis mnohem
obecnější a poměrně často aktualizován. Stanovení a popisy prací vyžadují
systémový přístup. (str. 358)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vedle různých dovedností je potřeba, aby se manažer vyznačoval některými
osobními vlastnostmi. Mezi ně patří: 1) touha řídit, 2) komunikační
dovednosti a schopnost vžít se do duševního stavu druhého, 3) čestnost a
poctivost a 4) předchozí manažerská výkonnost, která patří mezi velmi
důležité vlastnosti.
		-- Weihrich, Koontz
%
Konečné rozhodnutí o výběru kandidáta pro novou pozici by mělo záviset na
jeho budoucím nadřízeném manažerovi. Jedině tento rozhodovatel bude mít
odpovědnost za budoucí výkonnost vybraného kandidáta. Přitom je vhodné mít
k dispozici i názory ostatních, zejména těch se kterými bude kandidát
spolupracovat. Rozhodnutí by měl schválit nadřízený rozhodovatele, neměl
by však být přímo zapojen do celého procesu výběru. (str. 365)
		-- Weihrich, Koontz
%
Hlavním důvodem, proč jsou manažeři najímáni, je jejich výkonnost jako
manažerů, která by proto měla být vyhodnocována podle toho, jak dobře
chápou a vykonávají manažerské funkce plánování, organizování,
personalistiky, vedení a kontrolování. (str. 378)
		-- Weihrich, Koontz
%
Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak sami vzdělávali
po celý svůj život. (str. 400)
		-- Hutchins
%
Existuje mnoho důvodů, proč mají lidé ke změnám odpor. Zde jsou některé
z nich:
1. Vše, co je neznámé, vzbuzuje odpor a obavy. Jakákoli reorganizace může
vzbudit u lidí pocit nejistoty zaměstnání. Chtějí mít pocit jistoty a
možnost do určité míry změny ovlivňovat.
2. Neznalost důvodů změny může vzbuzovat odpor. Ve skutečnosti se často
stává, že je pracovníkům nejasné, proč k určitým změnám dochází.
3. Změna může také způsobit snížení užitků a ztrátu moci. Odpor proti
změnám je možné redukovat několika způsoby. Zapojení pracovníků firmy do
přípravy změny může do značné míry snížit jejich pocit nejistoty. Také
informování o připravovaných změnách pomáhá objasnit jejich důvody nebo
očekávané účinky. (str. 412)
		-- Weihrich, Koontz
%
Poradenská firma Korn/Ferry sestavila následující charakteristiky, které
jsou důležité pro "nového evropského manažera":
- Mít vysokoškolské vzdělání.
- Mít pracovní zahraniční zkušenosti.
- Rozumět ekonomice.
- Být všestranný.
- Ovládat anglický a francouzský jazyk. (str. 430)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažer musí zaměstnance motivovat za všech okolností. (str. 437)
		-- Cook
%
Cíle se mohou v různých organizacích lišit. Lidé, kteří jsou v nich
zaměstnáni, mají také své potřeby a cíle. Pomocí funkce vedení pomáhají
manažeři lidem poznat, že mohou uspokojovat své vlastní potřeby, využívat
svůj potenciál a současně přispívat ke společným podnikovým cílům.
Manažeři by proto měli chápat úlohy, které lidé chtějí plnit, a poznat
jejich individualitu. (str. 438)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže manažeři nejsou schopni pochopit složitost a individualitu lidí,
mohou se snadno dopustit chybných závěrů v oblasti motivování, schopnosti
vedení lidí a komunikace. (str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Řízení zahrnuje dosahování podnikových cílů. Přestože je dosažení cílů
důležité, použité prostředky se nesmějí za žádných okolností dotknout
důstojnosti lidí. Koncepce osobní důstojnosti vyjadřuje nutnost
respektovat lidi jako takové, nejen z hlediska jejich postavení
v organizaci. Prezident, viceprezident, manažer, předák, dělník, všichni
se snaží přispět k dosažení podnikových cílů. Každý z nich je jedinečný
svými schopnostmi a touhami, ale všichni jsou lidé, a proto si zaslouží,
aby se s nimi jako s lidmi jednalo. (str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Motivaci je možné chápat jako určitý řetězec návazných reakcí: Pocit
potřeby dává vzniknout odpovídajícím přáním nebo cílům, které vytvářejí
určité napětí (z důvodu nesplněných cílů) a vedou ke vzniku aktivit
směřujících k dosažení cílů. Konečným důsledkem tohoto procesu je
uspokojení. (str. 441)
		-- Weihrich, Koontz
%
Navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace představují odměny
a tresty nejsilnější stimuly. (str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
Je skutečností, že všechny teorie motivace uznávají vhodnost použití
nějaké formy "cukru". Nejčastější podobu "cukru" jsou peníze ve formě
příjmů nebo prémií. I když peníze neplní pouze motivační funkci, byla a
bude úloha peněz velmi důležitá. Motivování pomocí peněz přináší problémy
spojené s tím, že příliš často někdo dostane "cukr", aniž by podával
žádoucí výkon. Tato situace je důsledkem používání takových praktik, jako
je povyšování na základě služebních let, automatické zvyšování platů a
vyplácení prémií manažerům bez ohledu na jejich individuální výkonnost.
(str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Bič", který představuje určité obavy - ze ztráty zaměstnání, ze ztráty
příjmů, z nižších prémií, z degradování a z řady dalších možných postihů
- vždy byl a nadále bude silným stimulem. Přesto není možné tento stimul
považovat za nejlepší. Jeho používání má často za následek vznik obranného
nebo odvetného chování, které se projevuje aktivitami zaměstnaneckých
odborů, sníženou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou
manažerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí.
(str. 444)
		-- Weihrich, Koontz
%
Ekonomové a většina manažerů mají tendenci umístit peníze vysoko na
stupnici stimulů. Naopak vědci, kteří se zabývají chováním lidí, mají
tendenci opačnou. Pravděpodobně ani jedna snaha není správná. Jestliže
však peníze mohou a měly by být stimulem, je třeba manažerům připomenout
některé skutečnosti.
Za prvé, peníze jsou pravděpodobně mnohem důležitější pro toho, kdo pečuje
o rodinu s malými dětmi než pro toho, kdo o rodinu nepečuje a jeho potřeba
peněz není tak naléhavá.
Za druhé, je pravděpodobné, že ve většině obchodních podniků a jiných
organizací jsou peníze používány především jako prostředek pro udržení
přiměřené zaměstnanosti a ne jako stimul.
Za třetí, používat peníze jako stimul je těžkopádné vzhledem k časté snaze
dosáhnout toho, aby příjmy manažerů na stejných úrovních byly přibližně
stejné. Jinak řečeno, společnosti se snaží dosáhnout jistoty, aby lidé na
stejných organizačních úrovních dostávali stejnou nebo téměř stejnou
kompenzaci. Je to pochopitelné, protože lidé obvykle porovnávají svoji
odměnu s odměnou ostatních. (str. 454)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pro dosažení vyšší motivační úrovně obohacení práce lze použít několik
přístupů.
Za prvé, organizace musí lépe poznat, co si lidé přejí. Jak zdůrazňuje řada
vědců zabývajících se motivací, lidé mají různá přání a ta jsou navíc
ovlivňována situacemi, ve kterých se lidé nacházejí. Výzkumy ukazují, že
lidé s relativně malými dovednostmi si přejí pracovní jistotu, dostatečný
plat, sociální zabezpečení, méně omezující předpisy a nadřízené s větším
pochopením. Tak jak se lidé posouvají vzhůru na firemním žebříčku
postavení, začínají zjišťovat, že se pro ně stávají významnými ještě další
a další faktory.
Za druhé, je-li hlavním cílem obohacení práce zvýšení produktivity, je
nutné, aby pracovníci věděli, jaký z toho budou mít prospěch.
Za třetí, lidé jsou rádi, jsou-li bráni v úvahu, pokud jsou žádáni o radu
a když mají možnost uplatnit vlastní návrhy.
Chtějí, aby se s nimi zacházelo jako s lidmi. (str. 459)
		-- Weihrich, Koontz
%
Každá skupina lidí, pracující na hranici své maximální výkonnosti, má ve
svém čele vedoucího, který ovládá prvky vůdcovství. Zdá se, že se
vůdcovství skládá ze čtyř prvků:
1) schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc,
2) schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci,
3) schopnosti inspirovat a
4) schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji
příznivého, motivujícího klimatu. (str. 466)
		-- Weihrich, Koontz
%
Základní princip vůdcovství zní: Protože lidé mají snahu následovat
toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle,
pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace
funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím
efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou
leadery. (str. 467)
		-- Weihrich, Koontz
%
Polemiky o významu vlastností leaderů neustále pokračují. V nedávné době
byly identifikovány tyto klíčové vlastnosti leaderů: hnát se za něčím
(touha po úspěchu, motivace, energie, ctižádost, iniciativnost a
houževnatost), motivace k vůdcovství (touha vést ostatní, ne však touha
po moci jako takové), poctivost a čestnost, sebedůvěra (včetně emocionální
stability), schopnost poznávání a obchodní znalosti. Méně průkazný je vliv
tvůrčích schopností, pružnosti a osobního kouzla na efektivnost
vůdcovství. (str. 468)
		-- Weihrich, Koontz
%
Podle Tannenbauma a Schmidta mezi nejvýznamnější faktory, ovlivňující
manažerský styl, patří:
1) síly manažerské osobnosti zahrnující hodnotový systém manažera, důvěru
v podřízené, sklon k vůdcovskému stylu a pocit jistoty v určitých situacích,
2) síly podřízených (např ochota převzít odpovědnost, znalosti a
zkušenosti a tolerování nejednoznačnosti), které mohou chování nadřízeného
ovlivnit,
3) situační síly, jako jsou hodnoty a tradice organizace, efektivnost
pracovníků, pracujících jako skupina, charakter problému, možnost a
bezpečnost delegování pravomoci a časový tlak. (str. 474)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pravděpodobně nejdůležitějším důvodem pro používání komisí je výhoda
skupinového uvažování a skupinového úsudku - jde v podstatě o realizaci
staré lidové moudrosti "víc hlav, víc rozumu". Jen velmi málo důležitých
obchodních problémů se týká výlučně vždy jedné oblasti, jako je výroba,
engineering, finance nebo prodej. Většina problémů naopak vyžaduje
rozsáhlejší znalosti, zkušenosti a úsudek, než může poskytnout jakýkoli
jednotlivec. Výhodu skupinového uvažování a skupinového úsudku nelze
získat bez diskuse o nápadech a bez konfrontace různých názorů. Komise
může pomoci při vyjasňování problému a při vývoji nových řešení. Skupinové
interakce se velmi dobře osvědčují v takových záležitostech, jako jsou
strategie. Někdy může skupinové uvažování být daleko lepší než
individuální. (str. 489)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nejširším slova smyslu představuje komunikace prostředek, s jehož pomocí
lze dosáhnout změn, které zabezpečují blaho podniku. Komunikace je
důležitá pro interní fungování podniku, protože integruje manažerské
funkce. Komunikace je specificky potřeba pro
1) stanovení a sdělování cílů podniku,
2) zpracování plánů, potřebných pro dosažení cílů,
3) efektivní a výkonné organizování lidských a materiálních zdrojů,
4) výběr, rozvoj a hodnocení pracovníků,
5) vedení, přikazování a vytváření vhodného pracovního prostředí,
6) kontrolování. (str. 508)
		-- Weihrich, Koontz
%
Patrně nebude pro nikoho překvapením, že manažeři považují poruchy
v komunikaci za jeden z největších problémů. Skutečností však je, že
komunikační problémy jsou často příznakem mnohem vážnějších problémů.
Špatné plánování může být příčinou nejasného zaměření firmy. Nevhodná
organizační struktura může nepříznivě ovlivňovat komunikaci mezi
organizačními jednotkami. Nejasné standardy výkonnosti mohou vyvolat u
manažera pocit nejistoty - neví, co se od něj očekává. Uvedené příklady
naznačují, že vnímavý manažer by měl pátrat po příčinách komunikačních
problémů místo toho, aby se snažil odstraňovat jejich následky. Překážky
mohou existovat ve všech fázích komunikačního procesu - v odesílání,
přenosu, příjmu i ve zpětné vazbě. (str. 516)
		-- Weihrich, Koontz
%
Existuje mnoho vypravěčů, ale málo posluchačů. Pravděpodobně každý
z nás zná lidi, kteří vstupují do diskuse s komentářem, který nemá nic
společného s projednávaným tématem. Důvodem může být to, že přemýšlejí o
svých vlastních problémech - snaží se chránit své vlastní zájmy nebo
vyvolat dobrý dojem u ostatních - místo toho, aby konverzaci poslouchali.
Naslouchání vyžaduje plné soustředění a ukázněnost. Je také třeba, aby se
posluchač vyhnul ukvapenému hodnocení toho, co říká jiný člověk. Chápavé
naslouchání může vést k vytváření lepších mezilidských vztahů a k lepší
spolupráci manažerů. (str. 519)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neustále spěchající, nikdy nenaslouchající manažer nemůže získat
objektivní představu o skutečném fungování organizace. Porozumění vyžaduje,
aby "komunikátoři" sdělení měli dostatek času, vzájemného pochopení a aby
se dokázali náležitě soustředit. Lidé si přejí, aby byli slyšeni, bráni
vážně a pochopeni. Proto by se měl manažer vyvarovat přerušování
podřízených a neměl by je zahánět do defenzívy. Je moudré, vyžadují-li
účastníci komunikace (a také poskytují) zpětnou vazbu, protože jinak nelze
získat jistotu, že bylo sdělení pochopeno správně. Manažeři by měli
vytvářet prostředí důvěry a potlačovat význam statutárního postavení
(vlastním chováním) a dosahovat tak objektivních a čestných vazeb.
(str. 523)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže chceme pochopit nutnost kontrolování, musíme se zaměřit na cíle
organizace. (str. 543)
		-- Green, Welshová
%
Ve všech případech kontroly se základní kontrolní proces skládá ze tří
kroků:
1) stanovení standardů,
2) měření vykonané práce vzhledem ke stanoveným standardům a
3) korekce odchylek od standardů a plánů. (str. 544)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mezi umění managementu patří i volba kritických bodů, protože na nich
závisí spolehlivost kontroly. V této souvislosti si manažeři musí klást
otázky: Co nejlépe charakterizuje cíle mého oddělení? Co mi nejlépe ukáže,
zda jsou nebo nejsou tyto cíle dosahovány? Jak nejlépe měřit kritické
odchylky? Jak nejlépe zjistím, kdo je za selhání odpovědný? Jaké standardy
budou nejméně nákladné? Pro které standardy budou informace ekonomicky
disponibilní? (str. 547)
		-- Weihrich, Koontz
%
Přestože zvyšování jakosti závisí na konkrétní situaci, je možné
akceptovat tato doporučení:
1. Zvyšování kvality nesmí být zálibou - musí představovat dlouhodobé,
nepřetržité úsilí. Vždy existují možnosti zvýšit jakost.
2. Přestože zapojení vrcholového managementu do procesu zvyšování jakosti
má prvořadý význam, musí každý pracovník firmy cítit spoluodpovědnost za
jakost produkce.
3. Mnoho problémů jakosti vyžaduje spolupráci a koordinaci mnoha
funkcionálních organizačních jednotek: konstrukčních, zkušebních,
technologických, výrobních, marketingových atd. Problémy jakosti musí
také zahrnovat pracovní sílu a management.
4. Myšlenky a návrhy na zvyšování kvality mohou pocházet z mnoha často i
nečekaných zdrojů. Je třeba naslouchat myšlenkám, pocházejícím
z nejdůležitějšího zdroje: od lidí.
5. Kontrola kvality by měla představovat rozhodující kroky v provozním
procesu. Nestačí pouze testovat výrobek na konci montážní linky.
Vznikne-li problém s kvalitou výrobku, hledejte příčiny jeho vzniku,
ptejte se, proč k tomu došlo.
6. Sestavit plán zvyšování jakosti nestačí. Je třeba učinit opatření pro
jeho zavedení. Důležité jsou skutky. (str. 610)
		-- Weihrich, Koontz
%
Chtějí-li se manažeři vyhnout blamáži v důsledku přehnané snahy učit se
pomocí zkušeností, musí si uvědomit, jaké nebezpečí v sobě zahrnují. Již
dříve jsme se zmínili, že nekorigované zkušenosti mohou vést jednotlivce
k přesvědčení, že věci nebo programy, které fungovaly dříve, budou
fungovat i v budoucnosti. Manažeři musí mít vedle zkušeností ještě další
vlastnosti. Musí být ochotni se učit a získávat výhodu nových znalostí a
technik. Tato vlastnost manažerů významně ovlivňuje jejich úspěšnost.
Znamená to, že neexistuje ukončené vzdělání z managementu, ale že se
manažeři musí v této oblasti neustále vzdělávat. (str. 634)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Skuteční" manažeři vykonávají tyto činnosti: 1) pravidelně komunikují, 2)
vykonávají tradiční manažerské aktivity (plánování, rozhodování,
kontrolování atd.), 3) realizují management lidských zdrojů, 4) vytvářejí
síť, propojují firmu s vnějším prostředím. Luthans zjistil, že existuje
těsná závislost mezi činnostmi, zaměřenými na vytváření sítě, a
manažerskou úspěšností. Další analýza je zaměřena na manažerskou
efektivnost (hodnocenou z hlediska kvantity, kvality, ochoty podřízených
k závazkům a jejich uspokojením). Závěry z této části ukazují, že největší
vliv na efektivnost má pravidelná komunikace, následuje management
lidských zdrojů a tradiční management. (str. 639)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pojem "celosvětová vesnice" je přiléhavým označením současného světa, ve
kterém žijeme. Moderní letecké spojení, komunikační techniky, skleněná
vlákna a počítače propojují lidi na celém světě. (str. 640)
		-- Weihrich, Koontz
%
Plány jsou ničím; plánování je vším.
		-- Eisenhower
%
Dobře řídit firmu, znamená dobře řídit její budoucnost; pro dobré řízení
její budoucnosti je třeba mít dobré informace.
		-- Harper
%
V továrně vyrábíme kosmetiku; v obchodě prodáváme naději.
		-- Revson
%
Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé.
		-- Dow
%
Zprostředkovatel není pouze najatým článkem řetězu, který upadl u výrobce
v zapomnění, je spíše nezávislým trhem, který je středem pozornosti velké
skupiny zákazníků.
		-- McVey
%
Lidé už nekupují boty proto, aby měli své nohy v teple a v suchu. Kupují
je podle toho, jak se cítí, když je mají na sobě - mužně, žensky, drsně,
jinak, intelektuálně, mladě, okouzlujícně, "šik". Nakupování bot se stalo
emocionálním zážitkem. Naším povoláním je teď spíš prodej vzrušení než
prodej bot.
		-- Rooney
%
Dělejte svoji práci celým srdcem a budete úspěšní - je tak malá
konkurence!
		-- Elbert
%
Mnohokrát jsme tak pozorovali vynakládání mimořádné energie zdaleka
převyšující běžnou povinnost pracovníka (řadového dělníka, prodavače,
úředníka u přepážky), když mu byla poskytnuta možnost mít snad jen
nepatrný, ale zřetelný vliv na svůj osud.
		-- Peters, Waterman
%
Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup k organizování musí
zahrnovat nejméně sedm vzájemně závislých proměnných: strukturu,
strategii, spolupracovníky (lidi), styl řízení, systémy a postupy,
směrodatné koncepce a sdílené hodnoty (tj. kulturu) a skutečné i žádoucí
či silné stránky či schopnosti společnosti.
		-- Peters, Waterman
%
Čtyřleté zkušenosti z celého světa v nás utvrzovaly dojem, že schéma
(strategie, struktura, systémy, styl, spolupracovníci, schopnosti, sdílené
hodnoty) napomáhá při prosazování jasného způsobu myšlení nejen o
"hardwarové" složce organizace - strategii a struktuře -, ale o její
složce "softwarové" - stylu, systémech, spolupracovnících (lidech),
schopnostech a sdílených hodnotách.
		-- Peters, Waterman
%
Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na výrobky od
zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné naslouchání...
Inovativní společnosti si v celé organizaci pěstují mnoho vůdců a mnoho
inovátorů. Jsou doslova úlem toho, čemu jsme začali říkat šampióni...
Nepokoušejí se nikoho držet tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý.
Povzbuzují praktické riskování a podporují dobré pokusy.
		-- Peters, Waterman
%
Základní filozofie organizace má mnohem větší vliv na její úspěchy než
technologické nebo ekonomické zdroje, organizační struktura, inovace a
načasování.
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti jsou zároveň jak centralizované, tak
decentralizované. Jak už jsme řekli, z větší části přesunuly autonomii
dolů, na úroveň provozů a dílen nebo vývojových týmů. Na druhé straně jsou
fanatickými centralisty, pokud jde o nejdůležitější základní hodnoty.
		-- Peters, Waterman
%
Základní strukturní formy a systémy vynikajících společností jsou
elegantně jednoduché. Počet pracovníků vrcholové řídící úrovně bývá
nevelký; není neobvyklé najít podniky s obratem mnoha miliard dolarů,
které řídí štáb s méně než stem pracovníků nejvyššího vedení.
		-- Peters, Waterman
%
Japonské vedení znovu a znovu opakuje pracovníkům, že nejlépe znají
problematiku výroby ti, kteří jsou na předním voji... Dobře řízená
společnost se spoléhá zejména na individuální či skupinovou inovační
iniciativu a tvořivou energii. Každý zaměstnanec je využit v maximálním
rozsahu své tvořivé a produktivní schopnosti... Celá organizace - schránky
na zlepšovací návrhy, kroužky jakosti apod. - působí organicky a
podnikatelsky na rozdíl od mechanického a byrokratického.
		-- Peters, Waterman
%
Většina japonských společností přiměřené organizační schéma ani nemá.
Nikdo neví jak je organizována firma Honda, kromě toho, že uplatňuje mnoho
projektových týmů a je celkem pružná... Inovace se obvykle objevují ve
styčných bodech, protože vyžadují součinnost četných oborů.
		-- Peters, Waterman
%
Analyzovat, plánovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat jsou slovesa
racionálního procesu. Vzájemně působit, ověřovat, pokusit se, selhávat,
být ve styku, učit se, měnit směr, přizpůsobit, modifikovat a vidět jsou
některá ze sloves neformálních řídicích procesů. Ta druhá slýcháme
v podnicích, jež dosahují špičkové výkonnosti mnohem častěji.
		-- Peters, Waterman
%
Zjišťujeme, že většina organizací na své lidi pohlíží negativně. Doslova
svým zaměstnancům spílají za špatný výkon. (Většina ve skutečnosti tvrději
mluví, než jedná, nicméně tvrdá mluva lidi zastrašuje). Volají po
riskování, ale trestají i malý neúspěch. Chtějí inovace, ale ubíjejí ducha
šampiónů. S naraženými klobouky racionalismu konstruují systémy, jež jako
by měly rozbít sebevědomí jejich pracovníků. Možná to není jejich záměrem,
ale ve skutečnosti tak působí. (str. 70)
		-- Peters, Waterman
%
Naše řídicí systémy jsou založeny na zjevném předpokladu, že 90 % lidí
jsou leniví budižkničemové, kteří čekají pouze na to, aby mohli lhát,
klamat, krást nebo nás jinak ždímat. Tím, že vytváříme systémy, jež nám
mají krýt záda před 5 % těch skutečně špatných, zároveň demoralizujeme
95 % pracovníků, kteří jednají jako dospělí. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Systémy vynikajících společností jsou vybudovány nejen tak, aby
produkovaly množství vítězů; jsou vytvořeny tak, aby vyzdvihly úspěch,
jakmile se dostaví. Jejich systémy mimořádně využívají nepeněžních
stimulů. Jsou plny oslavování. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Jestliže cokoli jde dobře, je zcela jasné, že "to jsem udělal já",
"mám talent" atd. Jestliže se stane něco špatného, "mohou za to oni",
"může za to systém". Důsledky pro organizování jsou opět jasné. Lidé
jsou rozladěni, když cítí, že neuspějí a že příčinou jejich neúspěchu
je "systém". Jsou dobře naladěni, když je systém vede k pocitu, že jsou
úspěšní. Dozvídají se, že díky své dovednosti věci dokáží, a co je
nejdůležitější - je pravděpodobné, že to budou zkoušet znovu. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Pravděpodobně jen málo z nás by nesouhlasilo s tím, že činy mluví
přesvědčivěji než slova, ale chováme se tak, jako bychom tomu nevěřili.
Chováme se tak, jako by vyhlášení politiky a její uskutečňování byly jedno
a totéž. (str. 83)
		-- Peters, Waterman
%
Jenom tenkrát, dosáhnete-li, aby lidé jednali, třeba v maličkostech,
takovým způsobem, jak chcete vy, dospějí k tomu, že uvěří v to, co dělají.
Proces zapojování lze navíc pozvednout na vyšší úroveň výslovným řízením
hodnotícího procesu po ukončení činnosti - jinými slovy, veřejného a
neustálého oceňování drobných vítězství. "Dělání věcí" vede k rychlému a
efektivnímu učení, přizpůsobování, rozšiřování a angažovanosti; je to punc
dobře vedené společnosti. (str. 84)
		-- Peters, Waterman
%
Potvrdilo se, že základní vlastností vynikajících společností je bez
výjimky dominantní postavení a soudržnost kultury. Čím silnější navíc
kultura byla a čím více byla zaměřena na trh, tím menší byla potřeba
příruček organizačních zásad, organizačních zásad, organizačních schémat
nebo podobně propracovaných postupů a pravidel. V těchto společnostech
všichni lidé odshora dolů vědí, co mají ve většině situací dělat, protože
hrstka základních hodnot je křišťálově průzračná. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Méně výkonné společnosti mají často také silné kultury, ale obvykle
nefunkční. Obyčejně jsou spíše soustředěny na vnitřní politiku než na
zákazníka anebo se zaměří na "čísla" více než na výrobek a lidi, kteří jej
vytvářejí a prodávají. Na druhou stranu, jak se zdá, nejlepší společnosti
vždy rozeznávají to, co společnosti zaměřené pouze na finanční cíle
neznají nebo nepovažují za významné. Vynikající společnosti chápou, že
každý člověk hledá smysl svého života. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Skutečnost, že si myslíme, že máme o něco větší volnost k rozhodování,
vede k mnohem větší angažovanosti. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Schopnost vést zahrnuje mnoho věcí. Je to trpělivé, obyčejně nudné
vytváření koalic. Je to záměrné zasévání intrik, jež mají uvnitř
organizace vyvolat příslušný kvas. Znamená to pečlivě přesouvat pozornost
organizace prostřednictvím konkrétního jazyka řídicích systémů. Je to
přizpůsobování programů, aby se novým prioritám dostalo dostatečné
pozornosti. Znamená to být vidět, když se věci nedaří, a být neviditelným,
když všechno klape. Je to budování loajálního týmu na špici, jenž hovoří
více méně jedním hlasem. Znamená to pozorně naslouchat po většinu času,
často hovořit povzbudivě, slova opírat o přesvědčivé jednání. Znamená to
být tvrdý, když je to nutné, a také příležitostně nepokrytě použít moc.
(str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Naším cílem bylo prostřednictvím experimentu přesně zjistit, co si myslí
posluchači, když naslouchají charismatickému vůdci... Byli tou zkušeností
zjevně posíleni a povzneseni; cítili se být silnějšími... To naznačuje,
že tradiční způsob vysvětlování vlivu vůdce na jeho stoupence nebyl zcela
správný. Nepřinutí je, aby se podrobili a následovali ho, jen
nepřekonatelným kouzlem své osobnosti a svých přesvědčovacích
schopností... Své publikum ve skutečnosti ovlivňuje posilováním a
povzbuzováním... Vůdce probouzí ve svých stoupencích důvěru. Stoupenci
se cítí schopnějšími uskutečnit jakékoli cíle, jež s vůdcem sdílejí.
(str. 91)
		-- McLelland D.
%
Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale to není
důvod vaší existence... Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými
jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně
tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108)
		-- Peters, Waterman
%
Po určité době nepřetržitého růstu manažeři v odvětví začnou věřit, že
nepřetržitý růst je zajištěn. Přesvědčují sami sebe, že neexistuje
konkurenční náhrada jejich výrobku, a začínají až příliš věřit v přednosti
masové výroby a nevyhnutelnost neustálého snižování nákladů, které je
výsledkem růstu objemu produkce. Pozornost vedení je zcela upoutána
výrobky, které lze pod bedlivou kontrolou jen zlepšovat, a výhodami
snižování výrobních nákladů. Všechny tyto síly se zkombinují, aby
způsobily nevyhnutelnou stagnaci nebo úpadek. (str. 113)
		-- Peters, Waterman
%
Opravdu si myslíme, že skutečně přizpůsobivá společnost se vyvíjí čistě
darwinistickým způsobem. Společnost zkouší mnoho věcí, experimentuje, dělá
ty správné druhy chyb, tj. pěstuje své vlastní mutace. Přizpůsobivý podnik
se rychle naučil ničit chybné mutace a vydatně investovat do těch, které
fungují. (str. 117)
		-- Peters, Waterman
%
Když je svět složitý, jako je ve velkých společnostech, zdá se, že složitý
systém je na místě. Tento proces však obvykle zachází příliš daleko.
Složitost působí letargii a netečnost, jež jsou příčinou toho, že příliš
mnoho společností ztrácí citlivost vůči změnám a není schopno žádné
reakce... Vynikající společnosti oplývají výrazně osobitými postupy, jimiž
čelí obvyklé tendenci ke konformitě a netečnosti. Jejich mechanismus
zahrnuje širokou paletu akčních nástrojů, zejména v oblasti systémů
řízení, organizační přizpůsobivosti a experimentů - nástrojů, které
zjednodušují jejich systémy a udržují pružnost organizačních postojů tím,
že vyjasňují, které kvantitativní údaje jsou skutečně důležité, nebo
libovolně omezují soubor cílů. (str. 123)
		-- Peters, Waterman
%
Celá organizační a sociální struktura japonských společností je založena
na kacho (vedoucím úseku) a osmi až desetičlenné skupině, která obvykle
tvoří jeden úsek: "Základním stavebním kamenem společnosti není člověk
s dílčí přidělenou úlohou, se svou sekretářkou a asistenty. Základní
stavební jednotkou organizace je úsek... Nižší úsek v rámci svého působení
nečeká na příkazy nadřízených, ale sám se chápe iniciativy... Aby tento
systém efektivně fungoval, je třeba, aby pracovníci úseků znali cíle
společnosti a ztotožňovali se s nimi ve vyšší míře než lidé v amerických
firmách. Dosahují toho dlouhou zkušeností a léty diskusí s ostatními
pracovníky na všech úrovních. (str. 128)
		-- Peters, Waterman
%
Japonci využívají organizační formy projektových středisek s čilostí
probouzející zděšení. Aby si vybudovali vynikající postavení v celosvětové
konkurenci např. v robotice či mikropočítačích, stáhnou Japonci své
nejlepší lidi z různých společností do projektových středisek
orientovaných na základní výzkum vývojové práce. Po vyřešení rozhodujících
technologických problémů se klíčoví lidé vracejí do svých vlastních
společností a soutěží mezi sebou jako šílení. Výrobky jsou potom
připraveny pro svět - poté, co byly vybroušeny tvrdou konkurencí v rámci
Japonska. (str. 133)
		-- Peters, Waterman
%
Úvahy o efektivnosti nákladů a výhodách hromadné výroby nás svádějí
k budování velkých byrokracií, které jsou prostě neúčinné. Za druhé
vynikající společnosti nalezly četné způsoby, jak věci rozdělovat, aby své
organizace učinily přizpůsobivými, jak na problémy nasazovat ty správné
zdroje. Za třetí, všechno to rozčleňování a jiné postupy nebudou působit
pokud nebudou mít správný kontext... Konečně, neformální prostředí,
v nichž se takovému chování daří, jsou nestrukturovaná a chaotická pouze
na první pohled. Pod absencí formálnosti leží sdílené cíle stejně jako
vnitřní napětí a soutěživost, jež dělají tyto kultury zdravými a
životaschopnými. (str. 134)
		-- Peters, Waterman
%
Většina systémů řízení podle cílů, na něž jsme narazili, zahrnuje až
třicet ročních cílů pro jediného manažera. Je zřejmé, že nikdo nedokáže
v několika málo měsících dokončit pokaždé více než hrstku činností.
Společnost Texas Instrument tuto skutečnost prostě uznává:
"To vše už máme za sebou. Každý manažer mívával spoustu cílů. Ale postupně
jsme je ubírali a ubírali a ubírali. Nyní má každý manažer výrobkového
zákaznického střediska (u TI ekvivalent divize) pouze jeden rozhodující
úkol za čtvrtletí. A tak to má být. A můžete očekávat - a my také
očekáváme - že jej splní." (str. 149)
		-- Peters, Waterman
%
Mezi vynikajícími společnostmi není významnější vlastnosti než orientace
na činnost. Je to téměř triviální: experimenty, příležitostné účelové
týmy, malé skupiny, dočasné struktury. Ať už jde o zavedení modelu 360
společnosti IBM (inspirativní událost v historii amerického podnikání)
nebo třídenní příležitostné účelové skupiny u firmy Digital, ukazuje se,
že tyto společnosti přes své ohromné rozměry bývají jen zřídka znehybněny
nadměrnou složitostí. (str. 150)
		-- Peters, Waterman
%
Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je prodejce
automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i tajemstvím IBM a
mnoha dalších společností. Jsou to prostě služby, jedinečné služby,
zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem se liším od mnoha jiných
obchodníků, je to, že si myslím, že skutečný prodej začíná až po prodeji -
nikoli před ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již
píše děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu
s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím s ním
udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj jednou koupili
auto, na něj nezapomenou: prostě jim to nedovolí!" ... Říkává: "Z kuchyní
našich velkých restaurací vychází láska a péče ... a když já prodám vůz,
musí mít můj zákazník při odchodu stejný pocit, jako když vychází
z proslulé restaurace." ... Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou
opravu, udělám vše, aby dostal to nejlepší... Musíte být jako lékař. Jeho
automobilu něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154)
		-- Peters, Waterman
%
Všechny vynikající společnosti kladou značný důraz na služby a tento důraz
prostupuje všemi jejich činnostmi. A opravdu - jedním z našich
nejvýznamnějších závěrů o vynikajících společnostech je to, že ať už jsou
jejich základním oborem podnikání elektronika, zpracování kovů nebo
hamburgery, všechny samy sebe definovaly jako podniky služeb. (str. 162)
		-- Peters, Waterman
%
V původním výzkumu vynikajících společností i v našem průběžném sledování
této problematiky jsme se vždy znovu a znovu setkávali s příklady těch,
kdo šli za jakostí s donkichotským zaujetím. Do této kategorie se jasně
řadí i společnost Digital. Podniková filozofie hlásá, že "růst není naším
hlavním cílem. Naším cílem je být kvalitní organizací a dělat kvalitní
práci, což znamená, že budeme hrdi na své dílo a na své výrobky i
v příštích letech. Jakmile dosáhneme jakosti, dostaví se i růst."
(str. 166)
		-- Peters, Waterman
%
Co každého okamžitě na současném programu jakosti této divize
(počítačových systémů firmy Hewlett&Packard) zaujme, je intenzita a
rozsah, v nichž prostupuje všemi činnostmi. Přestože to není v této
souvislosti třeba říkat, takový postoj začíná nahoře. Manažer divize
Richard Anderson tráví každý čtvrtý týden v terénu, navštěvuje pracoviště,
kde byl systém HP3000 instalován, hovoří se zákazníky a účastní se
obchodních schůzek. Přitom je zaplavován údaji o potřebách zákazníků a
o krocích konkurence. Součástí jeho úsilí je i vyvolávání zpětné vazby
vzhledem k jakosti... Zaměření na jakost je u H&P všudypřítomné, neboť se
zdá, že zaměstnanci nejsou s to oddělit je od čehokoli, co dělají.
Zeptáte-li se jich na pracovníky, mluví o jakosti. Zeptáte-li se jich na
prodej, mluví o jakosti. Zeptáte-li se jich na řízení podle cílů, mluví o
jakosti podle cílů. (str. 167-9)
		-- Peters, Waterman
%
Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění v konkurenci...
Na základě údajů o vynikajících společnostech se domníváme, že to obvykle
bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry vstupu představuje 75 let investování
společnosti IBM do toho, aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a
úsilím o řešení problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve
společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné "bariéry
vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech spojených neotřesitelnými
tradicemi služeb, spolehlivosti a jakosti. (str. 172)
		-- Peters, Waterman
%
Značná část společností, jež jsme sledovali, je skvělá v tom, jak
rozděluje okruh svých zákazníků na četné segmenty tak, aby jim mohla
poskytovat výrobky a služby přizpůsobené jejich potřebám. Takovým způsobem
vydělují své výrobky z kategorie hromadných výrobků, individualizují je -
a pak za ně více žádají. (str. 173)
		-- Peters, Waterman
%
Nacházíme pět základních atributů společností, jež stojí blízko
zákazníkovi prostřednictvím strategie tržních nik: (1) obratné manévrování
s technologiemi, (2) dovedná cenová politika, (3) lepší segmentování trhů,
(4) orientace na řešení problémů zákazníků a (5) ochota nést výdaje na
individualizaci vlastních produktů. (str. 174)
		-- Peters, Waterman
%
Hybnou silou vynikajících společností je spíše příznačné úsilí být blízko
k zákazníkovi než technologie nebo náklady. (str. 176)
		-- Peters, Waterman
%
Firma Procter&Gamble byla první společností vyrábějící spotřební zboží,
která na všech svých obalech začala uvádět své bezplatné telefonní číslo
800. Ve výroční zprávě P&G za rok 1979 se uvádí, že na této lince bylo
zaznamenáno 200 000 hovorů, v nichž zákazníci sdělovali své nápady a
stížnosti. Na každý z těchto podnětů společnost P&G odpověděla a každý
měsíc se z těchto hovorů připravovaly souhrny pro jednání správní rady.
Znalci tvrdí, že linka 800 je hlavním zdrojem nápadů na zlepšování
výrobků. (str. 183)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti jsou lepší nejen ve službách, jakosti,
spolehlivosti a nalézání individualizovaných tržních segmentů - tržních
nik. Umějí také lépe naslouchat. To je ta druhá polovina rovnice "blízko
k zákazníkovi". Skutečnost, že tyto společnosti jsou tak silné v jakosti,
službách i v ostatním, vyplývá do značné míry z pozornosti, již věnují
tomu, co zákazníci chtějí. (str. 185)
		-- Peters, Waterman
%
Nová myšlenka buď najde svého šampióna, nebo zajde... Žádné běžné zaujetí
pro novou myšlenku neposkytuje energii potřebnou pro zápas s lhostejností
a odporem, které větší technologická změna vyvolává... Šampióni nových
idejí projevují vytrvalost a odvahu hrdinů. (str. 190)
		-- Schon
%
Máme vynikající společnosti. Jsou veliké. Zaznamenaly záviděníhodný růst,
inovují a v důsledku toho jsou i bohaté. I když leccos stojí proti nim,
jdou kupředu. Snad nejvýznamnějším prvkem jejich záviděníhodných úspěchů
je schopnost být velikými a zároveň jednat, jako by byly malé. Podstatným
průvodním jevem je zřejmě to, že mezi svými lidmi povzbuzují ducha
podnikavosti, protože pozoruhodným způsobem přesunují samostatnost
prakticky až na nejnižší výkonné úrovně. (str. 190)
		-- Peters, Waterman
%
Nedávno provedla Texas Instrument vzrušující průzkum, když studovala okolo
50 posledních úspěšných i neúspěšných uvedení nového výrobku. Zjistila,
že pro každý neúspěch byl charakteristický jeden faktor: "Bez výjimky
jsme zjistili, že jsme neměli dobrovolného šampióna. Vždycky tam byl
někdo, koho jsme přemluvili, aby se toho úkolu ujal." Vrcholový vedoucí
pracovník, který nám to řekl, dodal: "Když se dnes díváme na výrobek a
rozhodujeme, zda jej vyrábět nebo ne, máme jiná kritéria. Prvním z nich
je horlivý, dobrovolný šampión. Daleko potom na druhém a třetím místě
přicházejí tržní potenciál a ekonomika projektu." (str. 192)
		-- Peters, Waterman
%
Lze se ptát, proč si jich společnosti, když se tolik hlasů shoduje v tom,
že šampióni jsou pro inovační procesy rozhodující, prostě nenajmou nebo
nevychovají více? Zdá se že částečnou odpovědí je to, že pracovní styl
šampiónů je v rozporu se způsobem, jímž se řídí většina podniků... Většina
podniků nedokáže tolerovat tvořivého fanatika, jenž je hybnou silou
většiny velkých inovací. Inovace, protože jsou vzdáleny tradičnímu směru
a pojetí činnosti, nevypadají v počátečních stádiích vývoje příliš slibně.
Šampión je kromě toho nepříjemný, netrpělivý, sobecký a z hlediska
organizačního snad i trochu iracionální. Takoví lidé proto nejsou
přijímáni. Je-li člověk takového typu přijat, nebývá povyšován ani
odměňován. Bývá považován za osobu, "kterou nelze brát vážně", "uvádějící
do rozpaků" nebo "rozkladnou". (str. 194)
		-- Peters, Waterman
%
Problém četných rad, jež dnes zdůrazňují nutnost energického rozvoje
tvořivosti, spočívá v tom, že se často přehlíží rozdíl mezi tvořivostí a
inovacemi. Tvořivost je vymýšlení nových věcí. Inovace je dělání nových
věcí... Silná nová myšlenka může po léta bloudit podnikem nevyužita, ne
proto, že by její přednosti nebyly rozpoznány, ale protože nikdo nepřevzal
odpovědnost, aby ji proměnil ze slov v čin. Myšlenky jsou neužitečné,
dokud nejsou využity. Důkaz jejich hodnoty je pouze v jejich uplatnění.
Až do té doby pouze dřímají. (str. 195)
		-- Levitt
%
Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy, jež jsou
právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti, aby upoutaly a
udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby mohly obsahovat nějaké
odpovědné návrhy na využití. Skutečně vzácní jsou ti lidé, kteří mají
znalosti, energii, odvahu a dosti sil k realizaci nápadů... Protože
podnikání je instituce "dělání věcí", je tvořivost bez následné orientace
na činnost prázdnou formou chování. (str. 195)
		-- Peters, Waterman
%
Šampión není snílkem ani intelektuálním gigantem. Šampión dokonce může být
i zlodějem nápadů. Ale především je to pragmatik, který se, je-li to
nezbytné, chopí teoretické konstrukce někoho jiného a tvrdohlavě ji dovede
ke zralosti. (str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Naše pozorování nás vedla k identifikaci tří hlavních rolí: šampióna
výrobku, vrcholového vedoucího pracovníka - šampióna a "kmotra". Výrobkový
šampión je nadšenec či fanatik mezi těmi, jež nepředstavují tradiční
administrativní typ. Takový člověk mívá naopak sklon k samotářství,
egoismu a podivínství. Ale věří ve výrobek, který nosí v hlavě. Úspěšný
vedoucí pracovník - šampión je obvykle bývalým výrobkovým šampiónem. Zná
to z vlastní zkušenosti - poznal celý ten zdlouhavý proces kultivace,
viděl, co stojí uchránit potenciálně významnou praktickou novou myšlenku
před přirozenou tendencí organizace k jejímu odmítnutí. Kmotr je obvykle
stárnoucím leaderem, jenž představuje model šampiónské úlohy. (str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od šampiónů
získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány podpůrné systémy,
aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je tak významný, že je třeba jej
neustále zdůrazňovat. Bez podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez
šampiónů nebudou inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce
zaujalo, je úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti
jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny vytvářely.
Jejich systémy jsou konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se
neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198)
		-- Peters, Waterman
%
Významným poznatkem ze studia vynikajících společností je to, že formální
racionální funkční rozdělení je do značné míry obcházeno. Například divize
a dokonce i skupiny 3M si cílevědomě konkurují. V rámci libovolné skupiny
se pověření divizí překrývají. ("Raději bychom měli na trhu další výrobek
- byť i jiné z našich divizí.") Manažeři jsou výslovně odměňováni za účast
na vývoji nového výrobku mimo vlastní divizi nebo skupinu. (str. 202)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajícím příkladem vnitřní konkurence je výrobkové řízení u
Procter&Gamble... Vedení usoudilo, že vnitřní konkurence představuje
"jediný způsob, jak se nestát příliš těžkopádnou". Výrobkoví manažeři dnes
nedostávají žádné informace o svých vnitřních konkurentech kromě těch, jež
jsou veřejně dostupné. Jsou podněcováni k tomu, aby soutěžili. Pro popis
jejich soutěže existuje dokonce i zvláštní jazyk "protivenství", "tvořivý
konflikt", "obrušování idejí". (str. 203)
		-- Peters, Waterman
%
Vnitřní konkurence jako náhrada formálního chování založeného na
pravidlech a zřizování komisí vynikající společnosti zcela prostupuje.
Duplicita - konkurence mezi výrobky, vzájemné překrývání výrobků a jejich
zaměnitelnost, překrývání divizí, rozmanité vývojové projekty, ztracené
prostředky na vývoj, když prodejci nemají zájem o představy pracovníků
marketingu - však vyžaduje i vysoké náklady. Přesto však přínosy, třebaže
méně měřitelné, jsou značné, zejména pokud jde o angažovanost, inovace a
zaměření na aspekt příjmů. (str. 204)
		-- Peters, Waterman
%
Ve vynikajících společnostech lze identifikovat pět atributů komunikačních
systémů, jež podporují inovace:
1. Komunikační systémy jsou neformální.
2. Intenzita komunikace je mimořádná.
3. Komunikace podporuje i fyzické uspořádání.
4. Posilující prostředky... Klasickým příkladem je program "Fellow"
   společnosti IBM... Je jich asi 45... a jsou vyzvedáváni jako "snílkové,
   heretici, rušitelé poklidu, nezkrotní individualisté a géniové." ...
   Takový člověk dostane na pět let naprosto volnou ruku. Jeho úloha je
   docela prostá: otřást systémem. A skutečně jím otřásají.
5. Intenzivní, neformální komunikační systém působí jako pozoruhodně pevný
   kontrolní systém i přesto, že spíše plodí, než omezuje inovace.
   (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního
prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti
je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Vrcholový vedoucí pracovník - šampión u 3M není "šéfem". Je koučem a
moudrým rádcem. Je placen za svou trpělivost a umění vychovávat jiné
šampióny... Základní jednotkou podpory šampiónů je u 3M tým pro nový
projekt (new venture team). Je to úkolová skupina, řešitelský tým
s některými velmi speciálními vlastnostmi. Tři nejvýznamnější z nich:
v týmu působí pracovníci z různých oborů, na plný úvazek a na dobu
neurčitou, týmy jsou budovány na principu dobrovolnosti, jejich složení
má být stálé. (str. 211)
		-- Peters, Waterman
%
Chovat se k lidem jako k dospělým. Chovat se k nim jako k partnerům;
chovat se k nim uctivě. Považovat je - nikoli za kapitálové investice a
automatizaci - za prvořadý zdroj přírůstků produktivity. Taková jsou
nejzákladnější ponaučení z výzkumu vynikajících společností. Jinými slovy:
Chcete-li dosáhnout produktivity a finančních přínosů s ní spojených,
musíte se svými pracovníky zacházet jako se svými nejvýznamnějšími aktivy.
(str. 221)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti poskytují lidem vládu nad jejich osudy, dávají
lidem smysl. Proměňují průměrného člověka ve vítěze. Umožňují lidem, aby
vynikli a dokonce na to i naléhají. Akceptují pozitivní přístupy.
Vyjasněme si ovšem naše východiska. Nehovoříme o vodění za ručičku.
Mluvíme o neústupném respektování jednotlivce a vůli poskytnout mu určitou
přípravu, ve vztahu k němu formulovat rozumná a srozumitelná očekávání,
garantovat mu praktickou autonomii, aby mohl vyniknout, a přímo přispívat
k tomu, co dělá. (str. 222)
		-- T. J. Peters, R. H. Waterman
%
Jednou z dalších velmi zřetelných charakteristik vynikajících společností
je absence přísně dodržované hierarchie řízení. Řídicí hierarchie
samozřejmě existuje, pokud jde o velká rozhodnutí, ale v každodenní
komunikaci se příliš neuplatňuje. Pro výměnu informací je normou
neformálnost. Lidé skutečně "obcházejí", vrcholové vedení udržuje
pravidelné kontakty se zaměstnanci na nejnižších úrovních (a se zákazníky)
a všichni se obvykle oslovují křestními jmény. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Domníváme se, že obcházet a chodit sem tam není pro každého. U mnohých
manažerů by taková aktivita ("řízení obcházením") vypadala nepřirozeně;
kdyby se v takové neformální roli neměli cítit dobře, mohly by tyto jejich
potulky být považovány za blahosklonnost nebo sledování, a kdyby snad
využívali svých návštěv k okamžitému rozhodování, podkopávali by tak
řídicí hierarchii - místo aby této praxe využili jako způsob výměny
informací. Takové potulky a obcházení a neformálnost tedy pravděpodobně
nejsou pro každého. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Fyzické uspořádání prostředí bývá ve vynikajících společnostech odlišné.
Neformálnost se obvykle podtrhuje spartánským uspořádáním, otevřenými
dveřmi, menším množství stěn a kanceláří. Těžko si lze představit volnou
výměnu informací v honosných, okázalých a nákladně zdobených komnatách,
jež bývají charakteristické pro mnohá podniková či dokonce i divizní
ústředí. (str. 241)
		-- Peters, Waterman
%
Perfektní podmínky nejsou nezbytné k dosažení dobrého výsledku.
		-- Walker
%
Podnikání v obtížnějších podmínkách je výnosnější i více chráněné.
		-- Walker
%
První podniky jsou ve výhodnější situaci než následující.
		-- Walker
%
V našich speciálních podmínkách nelze uplatňovat tradiční kapitalistické
modely.
		-- Walker
%
Zákazník musí chtít nebo potřebovat zboží či službu víc než své peníze.
		-- Walker
%
O dlouhodobém úspěchu rozhodují i velmi malé rozdíly mezi konkurencí.
		-- Walker
%
Mezi stejnými nabídkami i malá inovace ovlivní rozhodnutí zákazníka.
		-- Walker
%
V období nedostatku zboží je umístění obchodu poměrně méně důležité.
		-- Walker
%
Jedině snížení výrobních a provozních nákladů povede ke zvýšení obratu
soukromých podniků.
		-- Walker
%
Malovýroba je klíčem k úspěchu podnikatelů i celého státu.
		-- Walker
%
Malovýrobce má výjimečně dobrou příležitost téměř na kterémkoliv úseku.
		-- Walker
%
Podniky s vysokou mírou zisku se jako první ocitnou pod tlakem konkurence.
		-- Walker
%
Taktika a strategie konkurování je nutnou součástí podnikání.
		-- Walker
%
Vykupování založených podniků je výhodná praxe.
		-- Walker
%
Propouštění zaměstnanců je mnohem obtížnější než jejich přijímání.
		-- Walker
%
Malý podnik nemůže být dobročinnou organizací pro nezaměstnatelné.
		-- Walker
%
Nejschopnější zaměstnanci jsou potenciálně nejnebezpečnější konkurenti.
		-- Walker
%
Soukromníci a profesionálové bez zaměstnanců jsou podnikatelsky omezeni.
		-- Walker
%
Nekvalifikovaní podnikatelé mají snadný přístup k odborným zdrojům.
		-- Walker
%
Dočasná práce v zahraničí je výhodná pro jedince i stát.
		-- Walker
%
Většina vracejících se emigrantů nerozumí podstatě podnikání, ale jen
západnímu způsobu života.
		-- Walker
%
Dobrý byznys je zabezpečen tím, že je výhodný pro obě strany.
		-- Walker
%
Multinacionální operace vedou k rozkvětu místního podnikání.
		-- Walker
%
Konflikt mezi podnikatelem a zaměstnanci je ztrátový pro obě strany.
		-- Walker
%
Individuální přístup k zaměstnancům se podnikatelům vyplácí.
		-- Walker
%
Podnikání manželů je obvykle úspěšné a posiluje jejich vzájemný vztah.
		-- Walker
%
Prodejní cena je nejvyšší částka, která je ještě přijatelná podstatnému
množství zákazníků.
		-- Walker
%
Optimální cena vede k nejvyššímu součinu míry zisku a počtu prodejů.
		-- Walker
%
Komunikace a udržování dobrých vztahů s veřejností se vyplácí.
		-- Walker
%
Zvláštní požadavky zákazníků jsou příležitostí k většímu zisku.
		-- Walker
%
Na nových konzumních trendech mohou být založena celá nová odvětví
podnikání.
		-- Walker
%
Kde je úkolová mzda možná, je vždy výhodnější než mzda hodinová.
		-- Walker
%
Informace obchodních zástupců jsou velmi důležité pro zlepšování podniku.
		-- Walker
%
Majitel musí vidět svůj podnik v perspektivě a v relaci ke konkurenci.
		-- Walker
%
Podniky zítřka se budou řídit dvěma pravidly. První říká, že je spíše
třeba práci přinášet tam, kde jsou lidé, než přepravovat lidi tam, kde
je práce. Druhé pak zdůrazňuje, že činnosti, které neskýtají příležitost
k postupu na dosti vysoká řídící a odborná místa (např. administrativní
práce, údržba a úklid, práce kresličského ateliéru velké stavební firmy,
nemocniční laboratoře), je třeba zadávat externím dodavatelům.
		-- Drucker
%
Úspěšné společnosti v oboru vyspělé techniky bývají zpravidla středně
velké. V jiných průmyslových odvětvích se střední velikost příliš
neosvědčuje: úspěšné farmaceutické firmy mají například sklon k tomu být
buď skutečně velké, nebo vysloveně malé. Jakékoli výhody, které rozměrnost
sama o sobě podnikání propůjčovala, byly v zásadě překonány univerzální
dostupností managementu a informací.
		-- Drucker
%
Podniková vedení budou muset se stále větší naléhavostí rozhodovat
o správné velikosti podniku, hledat rozměry, které vyhovují jeho
technologii, strategii a jeho trhům. Je to rozhodování jak obtížné, tak i
riskantní - a velikost, která nejvíce uspokojuje ego vedoucích pracovníků,
bývá jen zřídka tou správnou odpovědí.
		-- Drucker
%
Bylo dostatečně prokázáno, že bezprostřední a okamžité zisky akcionářů
neoptimalizují tvorbu bohatství. Ta vyžaduje udržování rovnováhy mezi
krátkodobým a dlouhodobým hlediskem, a to je přesně to, co se očekává od
podnikového vedení a zač by mělo být placeno.
		-- Drucker
%
Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti. Aplikujeme-li
znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme tomu "produktivita".
Jestliže uplatníme znalosti při řešení problémů, které jsou nové a
odlišné, říkáme tomu "inovace". Pouze znalosti nám umožňují dosahovat
těchto dvou cílů.
		-- Drucker
%
Celých 50 let byla ekonomie euforickou vědou, ale věřte mi, že už je to
minulost.
		-- Drucker
%
Ekonomie nebyla účinná. Cokoli jsme zkusili, ztroskotalo. Navíc i základní
předpoklady moderních ekonomických teorií jsou nerozumné a neúčinné.
Všechny vycházejí z toho, že suverénní stát je v tomto světě sám a že je
schopen řídit svůj osud. Kdyby pět nebo šest vedoucích průmyslových zemí
jednoduše souhlasilo s tím, že delegují svou ekonomickou politiku carovi,
komisaři nebo společnému orgánu, ekonomická teorie by fungovala. Je však
jen malá pravděpodobnost, že k tomu dojde.
		-- Drucker
%
Makroekonomická teorie již nemůže být základem ekonomické politiky,
protože nikdo neví, co se stane. R. Reagan se dostal k moci díky
slibům, že omezí rozpočtové výdaje. Vládní výdaje však nikdy v historii
a v žádné zemi nerostly rychleji. Svou víru však nezradil: politicky
neměl na vybranou. Političtí vůdcové nemají žádnou ekonomickou teorii,
jíž by mohli důvěřovat, což je fakt, který mnoha byznysmanům uniká.
		-- Drucker
%
Ekonomie zítřka bude muset odpovědět také na otázku, jakou vidíme
souvislost mezi způsobem, jímž řídíme podniky, a výsledky. Co jsou
výsledky? - tradiční odpověď - součtová řádka zisků a ztrát - je ošidná.
S takovou filozofií nelze najít patřičný vztah mezi krátkodobým a
dlouhodobým hlediskem. Ale právě rovnováha mezi těmito dvěma pohledy
představuje prubířský kámen managementu.
		-- Drucker
%
Dosahujeme-li zisků za cenu snížení produktivity nebo nulové inovační
činnosti, nejde o zisky. Ničíme kapitál. Jestliže naopak neustále
zvyšujeme produktivitu všech klíčových zdrojů a zlepšujeme své inovační
postavení, budeme ziskoví. Ne dnes, ale zítra.
		-- Drucker
%
Chce-li si podnik - ať malý nebo velký - udržet vedoucí postavení
v kterékoli rozvinuté zemi, musí získávat a upevňovat své vedoucí
postavení na všech vyspělých trzích po celém světě. Musí se stát
nadnárodním.
		-- Drucker
%
Přechod k nadnárodním formám organizace se neomezuje pouze na výrobní
podniky. Stává se imperativem pro každý podnik, který míří na vedoucí
pozici v kterémkoli místě rozvinutého světa. Jediné výjimky pak tvoří
podniky, jež jsou povahou své činnosti omezeny na určitou lokalitu či
konkrétní region - nemocnice, školy, hřbitovy, dodavatelé elektrické
energie, a státní monopoly.
		-- Drucker
%
Jedním z důvodů, proč udržení vedoucího postavení na kterémkoli vyspělém
trhu vyžaduje získání vedoucí pozice na všech trzích, je to, že rozvinutý
svět je z technického hlediska jeden. Všechny rozvinuté země jsou schopny
udělat vše co ostatní, udělat to stejně dobře a udělat to stejně rychle.
Všechny rozvinuté země mají také stejné použitelné informace. Společnosti
proto mohou konkurovat takřka kdekoli v okamžiku, kdy jim ekonomické
podmínky přinesou významnou cenovou výhodu. Ve věku náhlých a bouřlivých
měnových výkyvů to znamená, že vedoucí podnik musí být schopen inovovat,
vyrábět a prodávat v každém regionu rozvinutého světa - anebo být
bezbranný proti konkurenci v případě, že by se měly směnné kursy
zahraničních měn prudce změnit.
		-- Drucker
%
Úroveň mezd zaměstnanců dělnických profesí ("modrých límečků") se ve
světové konkurenci stává stále méně významnou. Na produktivitě však stále
záleží - záleží na ní ve skutečnosti stále více. Jakost, konstrukce,
servis, inovace, marketing, všechny tyto oblasti jsou stále významnější.
Mzdy modrých límečků jako přímé náklady se však rychle stávají okrajovým
činitelem.
		-- Drucker
%
Mzdy modrých límečků se stávají jako konkurenční faktor poměrně
nevýznamnými, takže náklady na překonání vzdálenosti trhů začínají nabývat
stále větší váhy. Tyto trendy ve zvýšené míře podněcují konkurenci mezi
výrobci z vyspělých zemí. Nebude to však konkurence založená na mzdových
rozdílech, nýbrž na manažerských schopnostech - na produktivitě
intelektuální práce a peněz, na výrobních technologiích, řízení rizik
mezinárodní směny, na jakosti, úrovni konstrukce, inovacích, úrovni
servisu, marketingu... Stále zřetelněji to bude - spolu se zvyšujícím se
důrazem na znalost vlastních technologií, vlastního trhu a vlastních
zákazníků - vyžadovat spíše koncentraci než tvorbu konglomerátů či
diverzifikaci.
		-- Drucker
%
Produktivita nových dominujících skupin pracovních sil, totiž specialistů,
jejichž práce je založena na využívání specializovaných znalostí, a
pracovníků služeb, bude tím největším a nejobtížnějším úkolem, jenž
manažery v rozvinutých zemích v příštích desetiletích očekává. Vážná práce
na tomto ohromném úkolu však sotva začala.
		-- Drucker
%
Práci (tj. lidi) nelze v pracovních činnostech založených na využívání
znalostí a ve službách nahradit kapitálem. Stejně tak ani nová technika
sama o sobě produktivitu takové práce nezvyšuje.
		-- Drucker
%
Kapitál a technika fungují jako - řečeno jazykem ekonomů - výrobní
faktory. Ve službách a při práci využívající znalostí představují
výrobní nástroje.
		-- Drucker
%
Před 30 lety jsme byli přesvědčeni o tom, že počítač výrazně omezí početní
stavy úředníků a kancelářských pracovníků. Objem investic do zařízení na
zpracování dat dnes soutěží s objemem investic do technologií na
zpracování materiálů - tj. do tradičního strojního zařízení - a převážná
část této počítačové techniky je nasazena ve službách. A přesto počet
kancelářských pracovníků a úředníků rostl od zavedení informační
technologie daleko rychlejším tempem než kdykoli dříve. Ve službách však
nebylo dosaženo prakticky žádných přírůstků produktivity práce.
		-- Drucker
%
První otázkou zvyšování produktivity práce založené na využití znalostí a
práce ve službách však musí být: Co je úkolem? Čeho se snažíme dosáhnout?
Proč to vůbec dělat? Zdrojem nejsnadnějších a možná i největších přírůstků
produktivity takových prací je nové vymezení úkolu a zejména eliminování
toho, co je zbytečné dělat.
		-- Drucker
%
V organizacích - a právě v nich pracuje většina lidí vykonávajících práce
založené na znalostech nebo působících ve službách - dochází ke stále
většímu rozptylování. Lidé na samém vrcholku se občas dokáží soustředit,
ačkoli se jich jen velice málo o to vůbec kdy pokusí. Ale lidé, kteří
v organizacích ve skutečnosti vykonávají většinu oné práce založené na
znalostech či práce, které říkáme práce ve službách - technici, učitelé,
prodavači, ošetřovatelky, manažeři střední úrovně obecně -, nesou neustále
rostoucí břemeno hektické práce, dodatečných činností, které přidávají jen
nepatrnou či nepřidávají vůbec žádnou hodnotu celkovému výkonu a jež mají
jen málo nebo nemají vůbec nic společného s tím, k čemu tito lidé mají
kvalifikaci a zač jsou placeni.
		-- Drucker
%
Zvyšování produktivity vyžaduje neustálé učení. Nestačí pouze proměnit
práci a dělníka potom zacvičit v nových způsobech jejího provádění. Jde o
učení, které začne a nikdy nekončí. A skutečně, jak nám mohou ukázat
Japonci na základě starobylé tradice zenového učení, ten největší přínos
výcviku nespočívá v tom, že nás učí dělat lépe to, co již děláme dobře.
A stejný význam má i zkušenost několika posledních let: pracovníci
využívající specializovaných znalostí a pracovníci ve službách se nejvíce
naučí, když učí jiné. Často se říká, že v informačním věku se každý podnik
musí stát učící se institucí. Musí se ovšem stát také institucí vyučující.
		-- Drucker
%
Japonci si uvědomili, že vůdcovská role klade pouze dva požadavky. Jedním
z nich je přijetí skutečnosti, že vysoké postavení nepropůjčuje
privilegia: ukládá povinnosti. Druhý pak říká, že vedoucí musí v rámci
organizace přijmout za svou tu shodnost mezi skutky a slovy, mezi chováním
a vyhlašovanými zásadami a hodnotami, které říkáme "osobní integrita".
		-- Drucker
%
Podniková vedení na Západě - velkou výjimkou je opět IBM - odmítla
jakoukoli formu pracovní jistoty, jako je např. garantování ročních
příjmů, odpovědnost za rekvalifikaci či převádění "nadbytečných"
pracovníků na jiné práce atd. To ovšem prakticky přinutilo odbory k tomu,
aby prosazovaly pracovní předpisy a pracovní omezení. Nakonec se
samozřejmě ukázalo, že pracovní předpisy a omezení vyjdou mnohem dráže,
protože v západní Evropě stejně jako rostoucí měrou i ve Spojených státech
k nim zákonné úpravy přidávají značné a nákladné pracovní jistoty.
		-- Drucker
%
Zdá se, že podniky ve střední Evropě zaměstnávají přinejmenším dvakrát
více manažerů a odborníků než srovnatelné podniky na Západě. Mimořádně
vzácné zde však jsou manažerské dovednosti a zkušenosti.
		-- Drucker
%
Po schopnostech, jež jsou nezbytné k tomu, aby podnik dobře fungoval, není
ve stalinistické ekonomice velká poptávka. Stalinismus zná výkaznictví,
ale nezná již nákladovou analýzu nebo provozní účetnictví. Naprosto schází
finanční management jakéhokoli druhu. Ale stejně tak neexistují ani cenové
kalkulace, průzkum trhu, marketing, inovace výrobků, výrobkový servis,
služby zákazníkům, řízení jakosti.
		-- Drucker
%
Nedostatek lidí, kteří by měli potřebné manažerské a odborné schopnosti,
je ve střední Evropě velkým problémem. Ale mohl by být překonatelný,
přinejmenším časem. Nekonečně obtížnější, ale také nekonečně kritičtější
bude nezbytná revoluce v manažerské kultuře Evropy. Znamená totiž překonat
čtyři desetiletí prosazování chybných hodnot, chybných stimulů, chybných
metod.
		-- Drucker
%
Podle názoru očitých svědků nic nevyděsí lidi v bývalých komunistických
zemích více, než když jsou požádáni, aby rozhodli. Jsou paralyzováni
strachem z toho, že udělají chybu. Svolávají nekonečné porady, požadují
nové a nové studie a v samém závěru naleznou dobrý důvod, proč odpovědnost
by měl převzít někdo výše postavený. Ale podstatou tržní ekonomiky a její
předností je právě to, že k rozhodování dochází co nejblíže zákazníkovi a
trhu, až na úrovni prodejce, jenž se rozhoduje, zda má přestat navštěvovat
potenciálního klienta, který není příliš vstřícný, až na úrovni mistra,
který rozhoduje, zda má zastavit výrobní linku, aby mohla být opravena
funkční chyba.
		-- Drucker
%
Střední Evropa zoufale potřebuje podniky střední velikosti. Největší
příležitosti, zvláště pokud jde o vytváření nových pracovních míst, leží
v oblasti služeb a spotřebního zboží. Jsou to oblasti, v nichž střední,
lokální podniky vzkvétají. Insolventní obří státní podniky mohou být
většinou zachráněny pouze tak, že budou rozbity do menších a
ovladatelnějších jednotek.
		-- Drucker
%
Jen velice málo lidí ve střední Evropě stále věří v komunismus jako
politický, sociální, ekonomický nebo morální systém. Chtějí politickou
svobodu. Chtějí mít příjmy a zboží, o nichž vědí, že jim je může
poskytnout pouze tržní ekonomika. Ale vědí již - a jak by to vůbec mohli
vědět? - že v tržní ekonomice neexistuje "zisk", ale pouze "zisk a
ztráta", neexistuje "odměna", ale pouze "riziko a odměna", vědí, že
svoboda neznamená pouze nepřítomnost omezení, ale sebekázeň a odpovědnost?
		-- Drucker
%
Dnes, kdy je práce personalisty mnohem lépe zavedená, je pro mnoho
manažerů snadnější přenechat nábor a výběr zaměstnanců specialistům nebo
dokonce odborníkům najatým zvenčí. I přesto se však vyplatí zabývat se
jak náborem, tak výběrem. Vaše zaměstnání závisí na pomoci jiných lidí,
a proto výběr těch správných spolupracovníků je pro vás životně důležitý.
Lidé jsou zcela jistě nejdražší a nejdůležitější "materiál", za který
zodpovídáte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Výkonnost vaší organizace závisí na tom, kdo pro ni pracuje, kdo ovlivňuje
výsledky na úrovni celku, oddělení nebo jednotlivce. Zanedbáte-li nábor a
výběr, komplikujete si tím podstatně život. Věnujte otázce patřičnou
pozornost a určitě se vám to vyplatí. Ušetříte mnoho času a energie a
nebudete mít v podniku lidi, se kterými se těžko domluvíte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Nenechávejte vypracování popisu práce pouze na odbornících. Ti mohou
načrtnout výchozí směr, vás by však měl zajímat jeho obsah. To platí
hlavně pro vyšší místa. Každý nadřízený by měl mít hlavní slovo při
vytváření popisu práce svých podřízených. (str. 22)
		-- Leigh
%
Dřív než se obrátíte mimo podnik, rozhlédněte se uvnitř, zda byste nenašli
vhodnou osobu přímo někde mezi dosavadními zaměstnanci. To bývá mnohem
jednodušší a lacinější řešení. Inzerujte tedy volné místo nejprve uvnitř
podniku. Vaše znalost zaměstnance vám usnadní rozhodnutí, zda by se na
volné místo hodil. (str. 23)
		-- Leigh
%
Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé přirozeně
dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové. Někteří lidé se však
tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři mají většinou schopnost se sami
vylepšovat. Praktická zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní
požadavky pro dobré koučování:
1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi,
2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své
   práci,
3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem manažování,
   vašimi postoji a tím, co vy považujete za přednostní,
4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů, neboť to
   vzbuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také představuje zpětnou
   vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány okolím,
5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace, které
   odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být dodávány právě
   podřízenými,
6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a manažerem,
7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a koučováním,
8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají, a pokoušet
   se porozumět tomu, co je za slovy schováno,
9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si podřízený
   přeje radu,
10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem v souvislosti s
    radou,
11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení.
(str. 40)
		-- Leigh
%
Vyjednávat musí občas každý manažer. Jaká je ideální charakteristika
dobrého vyjednavače? Měl by mít tyto hlavní rysy:
1. bystrost,
2. nevyčerpatelnou trpělivost,
3. schopnost zakrýt bez lhaní vlastní pozici, své názory a fakta,
4. schopnost získat důvěru ostatních,
5. umět zůstávat v pozadí, ale v klíčových momentech být průbojný,
6. znát podrobně projednávanou záležitost a zároveň netratit nadhled.
(str. 55)
		-- Leigh
%
John Winkler, známý odborník na marketing, naučil tisíce manažerů najít ve
vyjednávání potěšení. Navrhuje následujících deset tipů pro vyjednávání:
1. Nemusíte-li smlouvat, nesmlouvejte. Můžete-li získat to, co chcete,
   aniž byste se něčeho vzdali, ničeho se zbytečně nevzdávejte.
2. Buďte připraveni. Vyplatí se řádně se na vyjednávání připravit;
   zjistěte toho co nejvíc o své i protivníkově výchozí pozici.
3. Nechte druhou stranu, ať pracuje. Vyplácí se vznést vysoký požadavek na
   počátku vyjednávání a držet se ho co nejtěsněji. Tím nutíte protivníka,
   aby se snažil vás přinutit k ústupkům.
4. Svou sílu aplikujte nejprve jemně. Odhadněte a zvětšujte svou
   dohadovací sílu nejlépe už před začátkem jednání. Potom postupně
   zesilujte tlak, aby bylo protivníkovi jasné, že jste schopni mu ublížit
   nebo mu způsobit problémy.
5. Nuťte protivníka k soutěži. Nuťte protivníka, aby se snažil vzbudit
   vaši pozornost a dejte mu na vědomí, že by mohl prohrát v soutěži
   s někým, koho máte vy v záloze.
6. Ponechejte si prostor. Kolem své nabídky nechte dostatek prostoru pro
   manévrování, nárokujte víc, než skutečně chcete, a ustupte méně, než
   byste byli ochotni ustoupit.
7. Udržujte svou integritu. Neodhalujte všechny karty, ale nikdy nelžete.
   Ustoupíte-li, držte se ústupku, buďte tvrdí, drsní, prohnaní, ale vždy
   věrohodní.
8. Poslouchejte, nemluvte. Přimějte protivníka, aby odhalil své informace
   a pozici jako první. Čím víc budete poslouchat, tím víc se dozvíte a
   posílíte tím svou vyjednávací pozici.
9. Berte neustále v úvahu protivníkovy naděje. Existuje hranice toho,
   kolik můžete žádat, aniž způsobíte zhroucení jednání. Velké požadavky
   musejí být předkládány jemně a vy musíte neustále sledovat protivníkovu
   reakci. Musíte hledat signály, že je protivník tlačen příliš daleko
   nebo příliš rychle.
10. Nechte protivníka, aby si zvykl na vaše velké myšlenky. Žádejte
   maximum a neslevujte z něj snadno. Nezapomínejte, že protivníkovi může
   nějakou dobu trvat, než si na vaše požadavky zvykne. Buďte proto
   trpěliví a nespěchejte s uzavřením dohody. (str. 64)
		-- Leigh
%
Odmítnout některé činnosti je způsob, jak dát jasně najevo: mám naprosto
jasnou představu o tom, co je nejdůležitější. Hlavním prostředkem, jak
získat kontrolu nad vlastním časem, je vědět, co je důležité a co je méně
důležité, a věnovat svůj cenný čas a energii tam, kde vzniká největší
kladný efekt. Nesmím se přitom nechat smýkat důsledky neschopnosti
ostatních lidí. Získat kontrolu nad vlastním časem je pouze vaším výsadním
úkolem. (str. 75)
		-- Leigh
%
V každém manažerském zaměstnání se musíte snažit vymezit si hranice své
práce. Nejen že vy tyto hranice vytvoříte, ale musíte je také ukázat svým
podřízeným a hlavně svému nadřízenému. Čím lepší šéf, tím více se bude
snažit využít vaši kapacitu. Zpravidla to znamená, že se bude snažit dát
vám víc práce a zodpovědnosti, než vy budete schopni zvládnout. (str. 75)
		-- Leigh
%
Nepřehlédněte některé znaky, které ukazují na to, že schůze selhává:
1. diskuse se nekonečně táhne,
2. nepřátelské chování účastníků, např. pozdní příchody, špitání,
   přerušování, nezájem, osobní výpady, nedostatek účasti na diskusi atd.,
3. dostavili se nesprávní lidé,
4. schůze postupuje příliš rychle nebo příliš pomalu,
5. přílišný výskyt konfliktů,
6. celková ignorance, nedostatek informací, znalostí nebo schopností
   účastníků,
7. schůze se ubírá špatným směrem, v rozporu s celkovou strategií podniku,
8. vzniká špatný nebo žádný zápis schůze,
9. předsedající je příliš vtažen do sledování jednoho směru a ztrácí
   neutrální pozici. (str. 88)
		-- Leigh
%
Existují dva hlavní důvody, proč byste se měli snažit rozptýlit svou
pracně nabytou moc:
1. je to velmi blahodárné pro vás,
2. je to velmi blahodárné pro ostatní. (str. 93)
		-- Leigh
%
Tím, že přenesete část svých úkolů a s nimi i pravomocí na někoho jiného,
získáte tím čas dělat něco jiného, co považujete za důležité, jako je
např. plánování, inovace, koordinace činnosti v divizi nebo oddělení.
(str. 93)
		-- Leigh
%
Delegování zajišťuje, že nepodlehnete klamu, že jste nepostradatelní.
Hřbitovy jsou plné lidí, kteří propadli omylu, že jsou nenahraditelní.
Skutečně efektivní manažer místo toho pracuje pilně na tom, aby byl
postradatelný, a potom se posune k důležitějším rolím a úkolům. (str. 93)
		-- Leigh
%
Když předáváte někomu část své moci, zaručujete mu zároveň, že se dostane
k nové nebo zajímavé práci. Zpestření práce je ostatně jedním z vašich
základních manažerských úkolů. Výzkum ukazuje klady toho, když se
zaměstnanci spolupodílejí na velkých rozhodnutích. Vyvolává to v nich
mnohem větší zaujetí, motivaci a ochotu přijmout změny. (str. 94)
		-- Leigh
%
Předání pravomocí je obzvláště vhodné:
1. když je úkol příliš komplexní a potřebuje rozdělit do několika
   zvládnutelnějších částí, které vyžadují široké spektrum dovedností,
2. když vy si berete práci domů po několik večerů v týdnu,
3. když podřízení chtějí přebírat pravomoci a ukazují své předpoklady
   k větší míře zodpovědnosti,
4. když úkol může být naprogramován tak, že ostatní zaměstnanci mohou
   vykonávat jeho rutinní části přesně podle vašich požadavků; znovu se
   opakující úkoly mohou být předávány bez rizika,
5. když jiní zaměstnanci mohou udělat práci lépe, rychleji nebo úsporněji,
6. když vy potřebujete získat různé formulace problému pro svou analýzu a
   další rozvahu,
7. když už je rozhodnuto a nyní je třeba hlavní práci jen realizovat,
8. když detaily zabírají příliš mnoho vašeho času. (str. 97)
		-- Leigh
%
Úspěšnost předání pravomocí je dána dvěma dalšími klíčovými body. Prvním
z nich je, že musíte neustále, ale tak, aby to zaměstnance neobtěžovalo,
vyžadovat zpětnou vazbu, abyste věděli, jak pokračuje záležitost, kterou
už nemáte bezprostředně pod kontrolou sami. Máte plné právo žádat takové
informace pravidelně. Když je dostanete písemně, pečlivě je přečtěte,
občas připojte svou poznámku k některému aspektu problému. Vědomí, že
problém sledujete, i když třeba jen z dálky, je pro pověřeného pracovníka
mocným povzbuzujícím prostředkem. (str. 100)
		-- Leigh
%
Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky manažeři princip
komunikace se zaměstnanci považují za důležitý, v praxi však musejí znovu
a znovu narážet a učit se. Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na
spolupráci a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci
pracovat co nejlépe, musejí:
1. vědět, co mají dělat a proč,
2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží,
3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu,
4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110)
		-- Leigh
%
Vaší povinností jako manažera nebo nadřízeného je, abyste předávali svým
podřízeným všechny informace, které potřebují k optimálnímu výkonu svého
zaměstnání. (str. 111)
		-- Leigh
%
Aby bylo zaujetí zaměstnanců pro cíle podniku maximální, musejí být
okamžitě informováni o záležitostech, které se jich bezprostředně týkají,
a co nejrychleji o záležitostech, které se jich týkají méně. Je vaší
manažerskou povinností zajistit, aby skupina přesně rozuměla vašemu
sdělení, případně o záležitosti mluvit tak dlouho, dokud nebude pochopena.
(str. 111)
		-- Leigh
%
Má-li být výměna informací efektivní, musí být systematická.
(str. 112)
		-- Leigh
%
Je vaší manažerskou povinností za každých okolností potírat šuškané fámy;
nikdy nepoužívejte tento kanál k předávání informací; fáma vždy vnáší
špatnost i do těch nejnevinnějších akcí. (str. 112)
		-- Leigh
%
Komunikace není zvláštní proces nesouvisející s ostatními činnostmi
podniku. Je integrální součástí řízení pracovních sil. (str. 112)
		-- Leigh
%
Jednoduché informační systémy slouží manažerům mnoha způsoby:
1. přispívají při rozhodování
2. informují ostatní,
3. identifikují zdroje,
4. skladují fakta a čísla,
5. identifikují potřeby a požadavky,
6. poskytují znalosti o postupu,
7. sledují využívání zdrojů,
8. pomáhají řešit úkoly,
9. podporují výzkum,
10. přispívají k rezervnímu plánování. (str. 144)
		-- Leigh
%
Prvním předpokladem zvládnutí neúspěchu je předvídat ho. Mnoho
manažerských rozhodnutí je uděláno, aniž si dotyční uvědomí rizika, která
jsou s případnými neúspěchy spojena. Následující postup "kdyby" může být
považován za velmi pesimistický, ale tím, že si promyslíte ty nejhorší
varianty, získáte dvě výhody:
1. budete pečlivěji plánovat a analyzovat, a tím možná neúspěch odvrátíte,
2. tím, že se setkáte s neúspěchem v modelové situaci, budete potom lépe
   připraveni čelit situaci skutečně nastalé. (str. 152)
		-- Leigh
%
Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé obecné faktory,
které musíte sledovat, abyste se neúspěchu vyhnuli, nebo abyste zjistili,
proč k němu došlo.
1. stres,
2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně efektivní v dané
   oblasti,
3. akce byla postavena na nesprávných základech a neoprávněných
   předpokladech,
4. nesprávná technologie,
5. neochota zaměstnanců přijmout změnu,
6. nepružnost organizace. (str. 155)
		-- Leigh
%
Abyste se mohli naučit ekonomii, musíte prakticky ovládat grafy. Grafy
jsou pro ekonoma stejně nezbytné jako sekera pro tesaře. Pokud tedy nejste
zběhlí v používání grafů, investujte trochu času, abyste se je naučili
číst - neprohloupíte. (str. 14)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Každá lidská společnost - ať jde o vyspělý průmyslový stát, centrálně
plánovanou komunistickou společnost, taoistickou komunu, nebo o izolovanou
ostrovní společnost - musí řešit tři základní a vzájemně související
ekonomické problémy... Zopakujme si tři základní ekonomické problémy.
Společnost se musí rozhodnout (1) co, tj. jaké výstupy vyrábět a v jakém
množství; (2) jak je vyrábět, tj. jakými technikami mají být vstupy
spojovány k výrobě žádaných výstupů; (3) pro koho by měly být výstupy
vyráběny a distribuovány. (str. 24)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Nikde na zeměkouli prozatím není nabídka statků tak hojná, nebo přání tak
skromná, aby průměrná rodina mohla mít více než dost všeho, nač si
vzpomene. Vzácnost je odrazem faktu, že hranice produkčních možností
omezuje naši životní úroveň. (str. 29)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Tržní ekonomika je komplikovaný mechanismus k neuvědomělé koordinaci lidí,
činností a firem prostřednictvím systému cen a trhů. Je to komunikační
prostředek, který umožňuje svést do společného řečiště vědomosti a
činnosti miliónů různorodých jedinců. Bez centrálního mozku řeší problém,
který by nedokázal vyřešit dnešní největší počítač - problém zahrnující
milióny neznámých veličin a vztahů. (str. 38)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme, že
ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a technologie.
(str. 40)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Dokonalá konkurence na trhu daného statku vzniká tehdy, když zde působí
dostatečný počet firem nebo dostatečná míra soupeření k tomu, aby žádná
z firem nemohla ovlivnit cenu tohoto statku. (str. 43)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Pokud se monopolní moc - schopnost velké firmy ovlivňovat cenu na daném
trhu - skutečně stane ekonomicky významnou, pak ceny rostou nad úroveň
nákladů a snižují množství produktu, které spotřebitelé koupí. Situace
příliš vysokých cen a příliš nízkého výstupu je charakteristickým rysem
neefektivnosti, spojené s monopolní mocí. Vysoké ceny znamenají také
vysoké zisky, které mohou být použity na klamnou reklamu nebo dokonce na
kupování vlivu od zákonodárných orgánů. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
I když otázka optimálního rozsahu státních zásahů nebude nikdy vyřešena,
většina lidí se shodne na tom, že vláda musí zabraňovat některým nejhorším
externalitám, které tržní mechanismus vytváří. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Těsné spojení mezi výdaji a spotřebou, jako je tomu u soukromých statků,
neplatí pro daně a veřejné statky. Hamburger nebo vlněný svetr si kupuji
jen tehdy, když ho chci, ale svůj díl daní na financování obrany,
vesmírného výzkumu a veřejného vzdělávacího systému musím platit, i když
o tyto činnosti vůbec nestojím. (str. 45)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Stojí náš blahobyt za rizika odcizení a křehkostí? Neměli bychom obrátit
ručičky hodin zpět, směrem k jednoduššímu a chudšímu životu? Neměli bychom
obětovat několik procent svého důchodu na to, abychom dosáhli
bezpečnějšího, i když stále ještě specializovaného životního způsobu? To
jsou opodstatněné otázky, které dnes uvážliví lidé kladou. Ať na ně
odpovíme jakkoli, měli bychom si být vědomi jedné zásadní skutečnosti:
Naše současná životní úroveň spočívá do značné míry na ekonomickém řádu,
který podporuje velkou specializaci a dělbu práce. Otočit kolo času zpět
k dřívějšímu, méně specializovanému způsobu života by nevyhnutelně
znamenalo snížit naše reálné důchody. (str. 49)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Když umíte měřit to, o čem mluvíte, a vyjádřit to čísly, pak o tom něco
víte; když to neumíte měřit, když to neumíte vyjádřit číselně, je vaše
poznání skrovné a neuspokojivé povahy; může to být počátek vědění, ale
stěží jste se ve svých myšlenkách dopracovali na vědecký stupeň poznání.
(str. 102)
		-- Kelvin
%
Jedním z nejzajímavějších aktiv, která domácnosti vlastní, jsou obyčejné
akcie. Tyto vrtošivé cenné papíry hrají roli v každodenních dramatech, ve
kterých lidé přes noc získávají a ztrácejí velké majetky. Osmdesátá léta
demonstrovala rizika "hraní na burze". Počínaje rokem 1982 trh akcií po
celých 5 let neustále vzkvétal a vykázal téměř 300% nárůst hodnoty. Ti,
kdo měli štěstí nebo vizi a uložili všechna svá aktiva do akcií, získali
velké majetky. V létě 1987 dosáhla hodnota akcií vrcholu. Pak ale během
jednoho dne v "černé pondělí" 19. října 1987 ztratily akcie během 6 hodin
22 % své hodnoty. Tento šok trhu cenných papírů se stal výmluvným
připomenutím rizik, která podstupujete, když investujete do akcií.
(str. 248)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Jste-li připraveni vzdát se všeho ostatního - studovat veškerou historii
a pozadí trhu a všechny hlavní společnosti, jejichž akcie jsou na tabuli,
stejně pečlivě jako student medicíny studuje anatomii - jste-li schopni
toto všechno udělat a navíc, máte-li chladné nervy velkého hráče, šestý
smysl jasnovidce a odvahu lva, máte určitou naději. (str. 255)
		-- Baruch
%
Většina firem skutečně neusiluje o marketingovou koncepci nebo ji nechápe,
dokud k ní není okolnostmi donucena. Mohl by je k tomu donutit kterýkoliv
z následujících druhů vývoje:
- Pokles prodeje: když firmy zjistí, že prodej klesá, podlehnou panice
  a hledají odpovědi...
- Pomalý růst: pomalý růst prodeje některé firmy povede k tomu, aby
  hledala nové trhy. Uvědomuje si, že potřebuje odborné znalosti
  o marketingu (know-how), má-li úspěšně identifikovat, hodnotit a vybírat
  nové příležitosti...
- Změna nákupních stereotypů: mnohé firmy operují na trzích
  charakterizovaných rychle se měnícími požadavky zákazníka. Tyto firmy
  potřebují více odborných znalostí a zkušeností z marketingu, jestliže
  mají úspěšně pokračovat v produkování hodnoty pro kupující.
- Zvyšující se konkurence: spokojené firmy mohou být náhle napadeny
  mocnými marketingovými společnostmi a být přinuceny naučit se
  marketingu, aby se se soupeřem vyrovnaly...
- Zvyšující se výdaje na marketing: firmy zjistí, že se jim jejich výdaje
  na reklamu, zvyšování prodeje, odbytový průzkum a služba zákazníkům
  vymykají z ruky...
		-- Kotler
%
Firma by měla existovat proto, aby v rámci širokého okolí něčeho docílila.
Její specifické poslání, nebo smysl, jsou obvykle jasné od okamžiku jejího
vzniku.
		-- Kotler
%
	Poslání firmy je vytvářeno pěti prvky.
Prvním je historie.
Druhý prvek představují aktuální preference vedení a majitelů firem.
Třetím prvkem, který ovlivňuje poslání firmy je tržní hospodářství. Tržní
prostředí definuje hlavní příležitosti a ohrožení firmy, a proto musí být
bráno v úvahu.
Čtvrtým prvkem jsou zdroje firmy, určující, která poslání jsou možná.
A konečně firma by měla při formulování svého poslání vycházet ze svých
zřetelných kompetencí.
		-- Kotler
%
Firmy proklamují svá poslání proto, aby je mohli sdílet se svými manažery,
zaměstnanci a v mnoha případech i se svými zákazníky a ostatní veřejností.
Dobře zpracované poslání vytváří u zaměstnanců pocit sounáležitosti se
smyslem, zaměřením a příležitostmi firmy. Prohlášení firmy o jejím poslání
funguje jako "neviditelná ruka", která vede geograficky rozptýlené
zaměstnance k tomu, aby pracovali samostatně a přitom kolektivně směrem
k realizování cílů.
		-- Kotler
%
Prohlášení o poslání by mělo vymezit hlavní konkurenční oblasti, ve
kterých bude firma operovat.
Odvětvová oblast: Rozsah odvětví, které bude firma brát v úvahu.
Oblast tržního segmentu: Typ trhu, nebo zákazníků, které bude firma
obsluhovat.
Vertikální oblast: Stupeň, po který si bude firma sama vyrábět potřebné
dodávky pro vlastní potřebu.
Geografická oblast: Rozsah oblastí, zemí, nebo skupin zemí, kde bude firma
operovat.
		-- Kotler
%
Finanční manažer je postaven před dva základní problémy. Za prvé, kolik by
měla firma investovat a do jakých konkrétních aktiv by měla investovat? Za
druhé, jakým způsobem by si měla opatřit hotovost, kterou investice
vyžaduje? Odpověď na první otázku je investičním neboli kapitálově
rozpočtovým rozhodnutím firmy. Odpověď na druhou otázku je finančním
rozhodnutím. Finanční manažer usiluje o nalezení takových řešení, která
povedou k co možná nejlepší pozici akcionářů firmy.
		-- Brealey, Myers
%
Tajemství úspěchu ve financích je zvyšování hodnoty. Je to sice jednoduché
tvrzení, ale nepříliš užitečné. Je to totéž, jako kdybychom investorovi na
trhu cenných papírů radili "kupuj levně, prodávej draho". Problém je jak
to udělat. Možná existuje několik oborů, které si lze sestudovat
v učebnici a pak "jít rovnou na věc". Správa financí k nim však nepatří.
To je také důvod, proč se vyplatí finance pečlivě studovat.
		-- Brealey, Myers
%
Finanční manažer se nemůže vyhnout střetu s časem a nejistotou. Firmy mají
často příležitost investovat do aktiv, která v krátkém období nemohou sama
sebe zaplatit a která vystavují firmu a její akcionáře značnému riziku.
Investice, pokud k ní dojde, bude muset být financována dluhem, který
nemůže být plně splacen třeba i po mnoho let. Firma před podobnou volbou
nemůže utéci - někdo musí rozhodnout, zda daná příležitost přinese více,
než kolik stojí, a zda je další dluhové břemeno únosné.
		-- Brealey, Myers
%
Manažeři nepotřebují vědět nic o osobním vkusu akcionářů a neměli by brát
ani ohled na svůj vlastní vkus. Jejich úlohou je maximalizovat čistou
současnou hodnotu. Pokud jsou v tomto ohledu úspěšní, mohou si být jisti,
že jednali v nejlepším zájmu akcionářů... Jak tedy může finanční manažer
pomoci akcionářům firmy? Zvyšováním tržní hodnoty vkladu každého akcionáře
firmy. Cesta, jak toho dosáhnout, je chopit se všech investičních
příležitostí, které mají kladnou čistou současnou hodnotu.
		-- Brealey, Myers
%
Některé společnosti používají při investičním rozhodování metodu
návratnosti. Jinými slovy, přijímají pouze takové projekty, které vrátí
počáteční investici během určeného období. Návratnost je pravidlo ad hoc.
Nevšímá si pořadí, v jakém hotovostní toky během období návratnosti
přicházejí a hotovostní toky, které přijdou až po tomto období, ignoruje
úplně. ... Skutečnost, že manažeři mluví o období návratnosti projektu,
neznamená, že se pravidlem návratnosti řídí ve svých rozhodnutích. Přesto
někteří manažeři při posuzování investic návratnost používají. Proč se
spoléhají na tak hrubě zjednodušený koncept je záhadou.
		-- Brealey, Myers
%
Náklady zdrojů mohou být pro investiční rozhodování důležité, dokonce i
když žádné peníze nemění majitele. Předpokládejme například, že nový
pracovní postup vyžaduje použít půdu, která by jinak mohla být prodána
za 100 tisíc dolarů. Tento zdroj není zdarma: má alternativní náklad,
což jsou peníze, které společnost mohla získat, kdyby byl projekt zamítnut
a půda prodána nebo použita k jinému výrobnímu účelu.
		-- Brealey, Myers
%
Téměř každá velká korporace vede dva oddělené okruhy účetnictví, jeden pro
své akcionáře a druhý pro vnitřní výnosovou službu (IRS). Je běžnou praxí
používat metodu lineárního odpisování v účetnictví pro akcionáře a metodu
urychleného odpisování pro daňové účely. IRS proti tomu nic nenamítá, a
vede to tudíž k tomu, že vykazované výdělky firmy jsou vyšší, než kdyby
bylo urychlené odpisování používáno všeobecně. Mezi účetnictvím pro daňové
účely a účetnictvím pro akcionáře je mnoho dalších rozdílů... Při tvorbě
kapitálového rozpočtu jsou relevantní jedině knihy vedené pro daňové
účely, kdežto pro analytika vně firmy jsou dostupné pouze účetní knihy
vedené pro akcionáře.
		-- Brealey, Myers
%
Každá firma, která vlastní počítač, se střetává s mnoha návrhy na jeho
využití. Nedávno instalované počítače mívají obvykle přebytečnou kapacitu,
a protože momentální mezní náklad na jejich využití se jeví zanedbatelný,
vedení podniku často podporuje jejich další využití. Dříve či později však
vytížení zařízení dosáhne bodu, kdy vedení musí buď ukončit to využití,
které dříve podporovalo, anebo investovat do dalšího počítače, ačkoli je
to o několik let dříve, než se původně plánovalo. Takovým problémům se lze
vyhnout, jestliže je za využití volné kapacity stanoven řádný poplatek.
		-- Brealey, Myers
%
Organizace znamená mnohem víc než pouhé rozdělení operací v podniku podle
jednotlivých druhů práce a oddělení. Účelem organizace je definovat
pravomoc a odpovědnost ve prospěch co nejlepší realizace strategie vedení
a k dosažení cílů vedení. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Každá osoba v rámci organizace podniku musí podávat zprávy svému
nejbližšímu nadřízenému a nikoliv skupině lidí. Současně by měl každý
přesně vědět, kdo mu má podat zprávu a komu má zprávu podat on sám.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Pravomoc a odpovědnosti vrcholového a středního vedení by měly být
stanoveny jasně a písemnou formou. Odpovědnosti musí být vždy doprovázeny
určitou pravomocí. Pravomoc a odpovědnost zde znamenají, do jaké míry si
mohou jednotlivé osoby klást požadavky vůči jiným osobám v rámci podniku.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Některé podniky mají několik mezistupňů mezi vedoucími oddělení a řediteli
odborů, jako jsou asistent vedoucího oddělení, zástupce vedoucího oddělení
a výkonný vedoucí oddělení. Jestliže asistent vedoucího oddělení je
odpovědný za určitou část práce vedoucího oddělení, jeho odpovědnosti a
rozsah jeho pravomocí musí být stanoveny písemnou formou. Tímto způsobem
každý v oddělení bude přesně vědět, jakou zprávu má podat. Jestliže však
naopak asistent vedoucího oddělení nemá de facto pro určité oblasti žádnou
pravomoc, ale pracuje pouze jako podřízený vedoucího oddělení, lze z této
skutečnosti vyvodit, že ostatní lidé v oddělení mohou podávat své zprávy
vedoucímu oddělení přímo a řídit se jeho pokyny. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Abyste znali účel každé funkce a věděli, kdo ji má vykonávat, je nutné
definovat 5 W a 1 H (WHO - kdo, WHAT - co, WHERE - kde, WHEN - kdy,
WHY - proč a HOW - jak). Aby byla funkce vykonávána správně a účinně,
musíte odpovědět na každé z 5 W a 1 H.
1. Proč: Proč se požaduje tato funkce?
2. Co: Čeho se má na základě této funkce dosáhnout?
3. Kde: Kde se má tato funkce vyskytovat (ve kterém kroku kompletního
   postupu)?
4. Kdy: Kdy se má tato funkce realizovat?
5. Kdo: Kdo za to zodpovídá?
6. Jak: Jak to bude provedeno?
(str. 65, 67)
		-- Mizuno
%
Účelem průzkumu trhu je získat údaje, které vám mají pomoci rozhodnout
o následujícím:
1. Co prodávat: Zahrnuje zjištění prodejnosti výrobku, hledání cest ke
   zlepšení výrobku, testování výrobků, diverzifikaci výrobků, průzkum
   balení a stanovení spotřebitelských preferencí, studium konkurenčních
   výrobků a rozhodnutí o ceně.
2. Kde prodávat: Zahrnuje alokaci trhů a rozhodnutí, jak rozsáhlá prodejní
   síť je potřeba.
3. Komu prodávat: Zahrnuje průzkum kupní síly spotřebitelů, typ zákazníků,
   jejich kupní návyky a úroveň poptávky.
4. Jak prodávat.
5. Kdy prodávat.
(str. 171)
		-- Mizuno
%
Nejdůležitější při stanovení cílů je definovat to, čeho se podnik snaží
dosáhnout. To znamená, že musíte mít dokonalé znalosti o tom, jaká je
současná situace v podniku, musíte vědět, kterým směrem se podnik chce
ubírat, a musíte být schopni stanovit vhodné cíle. V mnoha případech jsou
cíle stanoveny vynuceně zvenčí, aniž by se věnovala pozornost
předpokladům. Výsledkem je dlouhodobý plán, který nemá žádný reálný základ
a ani nevykazuje reálné chápání toho, jak ovlivnit různé vnější faktory
(například diskontní sazby, směnné kursy a ceny zboží), které mohou
ovlivnit pokrok směrem k dosaženým cílům. (str. 108)
		-- Mizuno
%
Běžné cíle už nestačí pro podniky, které si přejí dostat se kupředu
v tvrdém obchodním klimatu. V současné době je potřeba usilovat o odvážné
cíle. Musí však existovat alespoň 70% pravděpodobnost, že takových cílů
bude dosaženo, jestliže se naše úsilí nemá ukázat jako marné. Současně je
důležité neupadnout do vlastní pasti: myslet si, že jste dosáhli vysokého
cíle jednoduše proto, že jste si takový cíl stanovili. (str. 109)
		-- Mizuno
%
Zajišťování jakosti se stalo daleko širší záležitostí, která sahá od
projednávání stížností a kontrolních postupů ke zdokonalení procesů a
udržení navrhované jakosti konstrukce. Aplikuje se na distribuci výrobků,
návody k použití a propagační materiály, údržbu a opravářské služby a na
likvidaci včetně sběru recyklace. Ostatní oblasti zahrnují vyjasnění
strategie jakosti, řízení jakosti, řízení systému zajišťování jakosti a
další formy účasti vrcholového a středního vedení, jakož i rostoucí účast
dělníků u výrobní linky na činnostech kroužku řízení jakosti zaměřených na
proces dalších zdokonalení. (str. 296)
		-- Mizuno
%
Jakost se nezdůrazňuje jako hlavní podnikový zájem, což má za následek
nedostatek vědomí jakosti mezi zaměstnanci a vede to k podkopávání
činností kroužků řízení jakosti a pokusů o řízení strategie. Zajímá-li se
vedení příliš o zvyšování prodeje, a tím i zisků, neaplikuje strategické
řízení na nic jiného. To lze sotva nazvat řízením jakosti. Kroužky řízení
jakosti se rovněž často špatně chápou pouze jako fóra pro zavádění
zlepšení a hodnotí se podle toho, kolik přinesou zlepšení a kolik peněz
podniku ušetří. Ignoruje se důležitější účel kroužku řízení jakosti -
výchova bystrých a aktivních dělníků, kteří jsou hrdi na to, co dělají a
kteří důkladně rozumějí své práci. (str. 299)
		-- Mizuno
%
Je třeba prostudovat, jak lze systematičtěji aplikovat řízení jakosti na
nehmotné činnosti, které bývají z řízení jakosti zcela vyloučeny. Zahrnují
služby, prodej, výzkum a vývoj nového výrobku a nové technologie (včetně
vývoje počítačových systémů). Protože tyto činnosti se obtížně organizují
a integrují, podniky na ně jen pomalu aplikují zásady řízení jakosti, ale
potřeba existuje. (str. 300)
		-- Mizuno
%
Produktivita je poměr mezi výstupními hodnotami organizace (zboží a
služby) a vstupními hodnotami organizace (lidé, kapitál, materiál a
energie). Produktivita se zvyšuje, když organizace nachází nové způsoby,
jak při výrobě svých výstupních hodnot využívat co nejméně zdrojů.
Zlepšování produktivity je nezbytným předpokladem pro dlouhodobou
úspěšnost. (str. 21)
		-- Werther, Davis
%
Personální oddělení vznikne obvykle tehdy, když se stanou činnosti
v personální oblasti pro ostatní oddělení v organizaci přítěží. Za dané
situace jsou obvykle očekávané výhody oddělení vyšší než náklady na jeho
zřízení a provoz. Do té doby musí spravovat činnosti v personální oblasti
buď samotní vedoucí, nebo pověření podřízení. (str. 26)
		-- Werther, Davis
%
Součástí procesu udržování a zachovávání efektivní pracovní síly je její
odměňování. Zaměstnanci musí dostávat řádnou mzdu či řádný plat podle své
produktivity. Pokud je odměna příliš nízká, je pravděpodobné, že dojde
k fluktuaci a k dalším problémům v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Když je
odměňování příliš vysoké, může dojít k tomu, že společnost přestane být na
trhu konkurenceschopná. Moderní management odměňování se neomezuje pouze
na výplaty. Stále důležitější složkou kompenzačních dávek se stávají různé
výhody, jejichž úroveň musí být, pokud si chce společnost udržet
zaměstnance a přitom zůstat konkurenceschopná, přiměřená produktivitě
pracujících. Organizace zároveň musí chránit své zaměstnance před rizikem
povolání. (str. 36)
		-- Werther, Davis
%
Udržovat efektivní pracovní sílu, to není jen zajištění platu, výhod a
bezpečných pracovních podmínek. Zaměstnanci musí být motivováni. Osobní
problémy a problémy spojené s prací mohou vést ke krizím zaměstnanců a
k jejich potřebě poradit se či být pokárán. Zde opět mohou odborníci
poskytnout efektivní programy či přesné rady ostatním vedoucím. Aby byla
udržena spokojenost zaměstnanců a produktivita organizace, je třeba se
zaměstnanci komunikovat a o všem je informovat. (str. 37)
		-- Werther, Davis
%
Personální management je managementem lidí. Lidský význam a důstojnost by
neměly být vzhledem k účelnosti ignorovány. Úspěšná organizace může růst a
prosperovat jedině tehdy, když věnuje dostatečnou pozornost potřebám svých
zaměstnanců. (str. 40)
		-- Werther, Davis
%
Lidé, kteří touží splnit vysoké požadavky, dělají pro to obvykle maximum,
pokud však pracují na místě, které je založeno na určitých dimenzích. Mezi
ně patří:
- nezávislost - odpovědnost za práci,
- mnohostrannost - využití rozdílných znalostí a schopností,
- určení úkolů - vykonávat vždy určitý celek,
- zpětná kontrola - informace o výkonnosti.
Do tohoto výčtu by měla být ještě doplněna informace o významu dané práce,
protože lidé mají rádi pocit, že jejich práce má určitý význam pro ostatní
lidi v organizaci i mimo ni. (str. 157)
		-- Werther, Davis
%
Když pracovník vykonává identifikovatelný soubor úkolů, přispívá to ke
zvýšení uspokojení z vykonané práce. Vědomí, že vykonaná práce je pro
někoho v organizaci nebo mimo ni důležitá, vede k tomu, že daná práce má
pro jejího vykonavatele určitý smysl. Zvýší se též jeho osobní pocit
důležitosti, protože takový pracovník ví, že ostatní jsou závislí na tom,
co on udělá. Ve většině případů přispívá splnění této podmínky i ke
zvýšení hrdosti, odpovědnosti, motivace, uspokojení pracovníka a ke
zlepšení jeho pracovního výkonu. (str. 158)
		-- Werther, Davis
%
Zásada využívání vnitřních zdrojů směřuje k tomu, aby volná pracovní
příležitost byla vždy v první řadě nabídnuta současným zaměstnancům. Díky
této zásadě má každý zaměstnanec kromě pracovní jistoty zajištěnou i
možnost pracovního postupu. Tato metoda také přispívá ke zlepšení morálky
zaměstnanců a pro budoucnost má význam v tom, že přitahuje zájemce o práci
a pomáhá organizaci udržet současné zaměstnance. (str. 172)
		-- Werther, Davis
%
Pracovní inzerát
Když hodnotíte celkový dojem a formu inzerátu, sami sebe se zeptejte,
zdali daný inzerát vzbuzuje zájem - a to jak sám o sobě, tak i ve srovnání
s ostatními inzeráty, které nabízejí volná pracovní místa. Pamatujte na
to, že se snažíte přesvědčit kvalifikované uchazeče, aby se přihlásili...
Určitě se snažte zdůraznit finanční i ostatní výhody daného zaměstnání a
zároveň dostatečně přesně vymezte požadavky pro danou práci a pracovní
povinnosti, abyste vyloučili kandidáty, kteří by nebyli zcela správní...
(str. 181)
		-- Werther, Davis
%
Organizace musí vést jednotlivce po cestě pracovního postupu, aby
rozvinula... schopnosti nezbytné pro zaměstnance nejrůznějších profesí
a úrovní. (str. 303)
		-- Walker
%
Úspěšný vedoucí se spoléhá na své podřízené, kteří přispívají k jeho
lepšímu výkonu. Podřízení mohou mít vysoce specializované znalosti nebo
dovednosti, kterým se od nich může vedoucí naučit. Anebo hrají klíčovou
úlohu v tom, že pomáhají vedoucím dosahovat dobrého výkonu. V obou
případech jsou tito podřízení nazývání klíčovými podřízenými. Jsou
loajální a oddaní svému šéfovi. Shromažďují a předávají mu informace,
nabízejí dovednosti, které doplní schopnosti samotného vedoucího, a
nesobecky pracují na jeho pracovním postupu. Když je jejich vedoucí
povýšen a získá důležitou pravomoc, která pomůže rozvinout jejich pracovní
postup, posouvají se na žebříčku i oni. Tito lidé přispívají svou týmovou
prací, motivací a oddaností k plnění úkolů personálního oddělení. Když
však vedoucí od firmy odchází a bere s sebou i své podřízené, může být
dopad katastrofální. (str. 319)
		-- Werther, Davis
%
Když zaměstnanec rozšiřuje své schopnosti, přispívá k plnění cílů
organizace. Např. zápis do kursu odborné přípravy, návštěva jiných kursů,
doplňování vysokoškolského vzdělání nebo hledání nových pracovních úkolů
mohou přispět k růstu zaměstnance. Tyto možnosti růstu napomáhají k plnění
cílů personálního oddělení - vyvinout systém nahrazování pracovníků
z vlastních zdrojů a cílů pracovního postupu jednotlivce. (str. 320)
		-- Werther, Davis
%
Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, která člověk za svůj život
vykonává. Pro některé lidi jsou tato zaměstnání součástí pečlivě
připraveného plánu. U jiných je to pouze otázka štěstí. Pouhé naplánování
však ještě nezaručí úspěch pracovního postupu. Významnou roli zde hraje
vynikající výkon, zkušenosti, vzdělání a částečně i štěstí. Když se ale
lidé spoléhají především na štěstí, jsou jen zřídka připraveni na
příležitost pracovního postupu, která se objeví. Úspěšní lidé si určují
své pracovní cíle a plány a snaží se je uskutečňovat. (str. 304)
		-- Werther, Davis
%
Odměna je to, co zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Management
této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a udržet si produktivní
pracovní sílu. Bez přiměřené odměny současní zaměstnanci pravděpodobně
odejdou a noví se budou jen těžko získávat. (str. 364)
		-- Werther, Davis
%
Stimulační odměny a systémy podílů jsou jedním z postupů odměňování, který
odměňuje konkrétní výsledky. Stimulační systémy spojují odměňování a
pracovní výkon, jelikož zaměstnanec je skutečně odměňován za své pracovní
výsledky a ne za své postavení nebo odpracované hodiny. Stimulační odměny
mohou být uděleny celé skupině, ale většinou odměňují výkon jednotlivce.
(str. 390)
		-- Werther, Davis
%
Stimulační systémy postupného přidělování akcií přidělují vedoucím
pracovníkům akcie pro období několika let. Pracovníci jsou takto
motivováni k tomu, aby u firmy zůstali, dokud nebudou příslušný počet
akcií vlastnit, a zároveň je tímto způsobem uváděna do vzájemného vztahu
hodnota přidělených akcií a dlouhodobých výkonů vedoucích pracovníků.
(str. 400)
		-- Werther, Davis
%
Příznivými daňovými opatřeními je zaměstnancům umožněno získávat většinu
sociálních výhod nezdaněně a zaměstnavatelům pak odečíst výdaje na
sociální výhody pro své pracovníky z daní jako běžné obchodní náklady.
Výsledkem je rychlé rozšiřování systémů nepřímého odměňování. (str. 416)
		-- Werther, Davis
%
Kvalita pracovního života (quality of work life - QWL).
QWL znamená: mít dobré nadřízené, dobré pracovní podmínky, dobrý plat a
sociální výhody, a zajímavou, podnětnou a užitečnou práci. Vysoké QWL lze
dosáhnout filosofií zaměstnaneckých vztahů, podporujících využití úsilí o
dosažení QWL, systematickými pokusy organizace dát pracovníkům větší
možnost ovlivňovat svou práci a přispívat k celkové efektivitě organizace.
Bohužel až příliš často usilují zaměstnavatelé jen o práci svých
zaměstnanců a nevyužívají jejich nápadů. (str. 478)
		-- Werther, Davis
%
Kvalitativní kroužek je malá skupinka zaměstnanců ze stejné oblasti, jejíž
členové se pravidelně scházejí se svými nadřízenými, aby vybírali a řešili
pracovní problémy. Dává dělníkům možnost účastnit se rozhodování o
záležitostech, které se jich bezprostředně dotýkají. (str. 495)
		-- Werther, Davis
%
Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je v přímém vztahu
ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců. Zlepšování těchto
schopností a kvalifikace je hlavním cílem společnosti a zodpovědnost za
jeho uskutečňování má každý člen vedení. Neustálé sebezdokonalování
zaměstnanců je pro organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka
nebo vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených dveří -
zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře kteréhokoli vedoucího
pracovníka a svěřit se mu se svými problémy. Vedení podniku však zjistilo,
že se většina zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého
šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí své kanceláře
a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o existujících problémech."
(str. 502)
		-- Werther, Davis
%
Informace jsou motorem, který organizaci pohání. Informace o podniku, jeho
okolí, výrobcích a službách a o jeho lidech jsou pro zaměstnance i vedoucí
pracovníky základními informacemi. Bez těchto informací nemohou vedoucí
přijímat správná rozhodnutí, týkající se trhů a zdrojů, především zdrojů
personálních. Nedostatečné informace mohou vyvolat u zaměstnanců stres a
nespokojenost. Všeobecná potřeba informovanosti se plní pomocí podnikového
komunikačního systému. (str. 503)
		-- Werther, Davis
%
Program firmy IBM se nazývá "Mluvte hlasitěji!". Využívá důvěrných
formulářů ve formě obálek. Na vnitřní straně vyplní zaměstnanec adresu a
dále píše stížnost, názor nebo dotaz. Když obálku dostane pověřený
pracovník, část s adresou se odstraní a celá záležitost se prošetří.
Odpověď se pak zašle v obálce zaměstnanci domů. Jméno toho, kdo formulář
poslal, zná pouze tento pověřený pracovník. Neuvede-li zaměstnanec jméno a
adresu, může být celá záležitost i její řešení publikována v podnikových
novinách. Není-li zaměstnanec s odpovědí spokojen, dohodne se mu schůzka
s vedoucím pracovníkem hlavního vedení bez ohledu na to, ve které pobočce
zaměstnanec pracuje. (str. 510)
		-- Werther, Davis
%
Lepší představa o sobě samém vede k lepším výkonům. Říká se:
"Budete tím člověkem, kterého v sobě vidíte." (str. 517)
		-- Werther, Davis
%
Snad největším problémem podnikové komunikace je vytvoření účinného toku
informací zdola. Vnitropodnikové postupy podávání stížností, diskusní
kroužky, systémy předkládání návrhů a průzkum mínění se zpětnou vazbou
patří k běžně užívaným nástrojům. (str. 525)
		-- Werther, Davis
%
Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli odměňováni spíše za
výkon než za postavení - taková, že za deset let budeme moci zcela běžně
platit prvotřídního odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě
tak, jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva. (str. 78)
		-- Drucker
%
Je třeba si uvědomit, že jak povinností podřízeného, tak i v jeho vlastním
zájmu je učinit svého šéfa natolik efektivním a úspěšným, jak je jen
možno. Nejlepším receptem na osobní úspěch i nadále zůstává pracovat pro
šéfa, který to někam dotáhne. Prvním doporučením tedy je - přinejmenším
jednou za rok - vyhledat svého šéfa a zeptat se jej: "Co z toho, co já a
moji lidé děláme, vám ve vaší práci pomáhá? Co z toho, co děláme, vás
brzdí a ztěžuje vám život?" (str. 80)
		-- Drucker
%
Nikdy nevystavujte svého šéfa překvapením. Úkolem podřízeného je šéfa před
překvapeními chránit - dokonce i před příjemnými překvapeními (pokud
taková vůbec existují). Být vystaven překvapení v organizaci, za niž
člověk nese odpovědnost, přináší pokoření, a to pokoření obvykle veřejné.
Různí šéfové vyžadují i různá upozornění na možná překvapení. Ale všichni
šéfové potřebují ochranu před překvapeními. Jinak nebudou podřízeným
důvěřovat - a budou k tomu mít dobrý důvod. (str. 82)
		-- Drucker
%
Změna návyků a chování vyžaduje změnu sytému uznání a odměn. Jak víme již
celé století, lidé v organizacích mají sklon opakovat jednání, za něž byli
oceněni a odměněni. V okamžiku, kdy se lidem v organizaci dostane uznání -
například tím, že budou požádáni, aby své kolegy seznámili s tajemstvím
vlastního úspěchu při dosahování žádoucích výsledků -, budou se chovat
tak, aby se jim uznání dostávalo i nadále. Ve chvíli, kdy si uvědomí, že
organizace odměňuje správné chování, akceptují je. (str. 95)
		-- Drucker
%
Snižovat počty zaměstnanců, abychom omezili náklady, znamená zapřahat
koně za vůz. Jediná možnost jak snížit náklady je restrukturovat
práci. Výsledkem toho pak bude redukce počtu lidí, kteří jsou nezbytní
k vykonávání určité práce. Redukce možná daleko drastičtější než to
nejradikálnější snižování počtu pracovníků. Tlaku nákladů by se rozhodně
mělo vždy využít jako příležitost k novému promyšlení a novému uspořádání
činností. (str. 96)
		-- Drucker
%
Snižujeme-li pouze náklady, aniž bychom zaváděli adekvátní prevenci
nákladů, lze zaručit, že během několika příštích let budou naše náklady
opět nadměrné, protože náklady nikdy samy neklesají. (str. 98)
		-- Drucker
%
Dnes již většina z nás z vlastní zkušenosti ví, že zbavit se přebytečného
tuku prostřednictvím diety je mnohem obtížnější než jej v prvé řadě vůbec
nenabrat. Nadměrné náklady představují přebytečný tuk. Snižování nákladů
se jen zřídka setkává s nadšenou podporou zaměstnanců samých: koneckonců
znamená vysazování lidí z práce. Bez aktivní účasti zaměstnanců však není
snadné realizovat žádné z opatření nezbytných k efektivní kontrole
nákladů. Zaměstnanci vědí, kde je přebytečný tuk. Vědí také, že nízké a
kontrolované náklady znamenají lepší a jistější pracovní místa. Značně
rozsáhlejší omezování nákladů nás teprve očekává, zejména ve velkých
organizacích. (str. 99)
		-- Drucker
%
Tím nejdůležitějším z velkých marketingových poučení pro vysoce
konkurenční 90. léta by mohlo být to, že kupování si zákazníků neúčinkuje.
... ve snaze rychle se prosadit na americkém trhu šla jistá společnost
s cenou vozu příliš nízko. Výsledkem toho bylo, že neměla dostatečné
zisky, jež by mohla reinvestovat do reklamy, servisu, dealerů a
zdokonalování auta samého. (str. 103)
		-- Drucker
%
Jestliže klesá podíl odvětví či podniku na nových zákaznících, dříve či
později vždy poklesne i celkový počet jeho zákazníků a zmenší se jeho
zákaznická základna. V té době se odvětví či podnik dostává do vážných
obtíží. (str. 105)
		-- Drucker
%
Dosahovat mimořádné výkonnosti znamenalo po celých 100 let být největší
v příslušném odvětví. Dosahovat mimořádné výkonnosti bude ode dneška stále
více znamenat mít správnou velikost. A ve většině oblastí to bude znamenat
mít střední velikost. Přesun těžiště ekonomiky od velkého ke střednímu
podniku představuje radikální zvrat trendu, jenž dominoval všem rozvinutým
ekonomikám déle než století. Leč ekonomové, politikové a sdělovací
prostředky tento trend dosud ignorují. Jedním z důsledků toho je, že
udržení konkurenceschopnosti i při značné velikosti se rychle stává novým
úkolem a novou výzvou pro podniková vedení. (str. 110)
		-- Drucker
%
Stovku let platil axióm, že výzkum a vývoj musí být samostatnou funkcí a
útvarem, jenž se osamocen věnuje vlastní vědecké a technické práci. Dnes
však úspěšné inovace ve farmaceutickém průmyslu a v oboru počítačů - a
v dalších oblastech - produkují mezifunkční týmy sdružující lidi
s marketingovou, výrobní a finanční specializací, kteří se výzkumné práce
účastní od samého počátku. Většina společností dosud věří, že čím více
inovace - ať je to výrobek nebo služba - vyhovuje tomu, co zákazník již
dělá, tím úspěšnější bude na trhu. Domnívají se, že potřeba zákazníka
kupovat nová nákladná zařízení by měla být minimalizována. Tento přístup
se ovšem stává receptem na neúspěch. (str. 112)
		-- Drucker
%
Má tradiční výzkumná laboratoř ještě nějaký smysl? Je založena na
předpokladu, že veškerou technologii, kterou podnik potřebuje, lze
vyprodukovat ve vlastní laboratoři a že, obráceně, většinu toho, co
laboratoř vyprodukuje, může podnik výhodně využít. Toto už prostě
neplatí - do té míry, že William Miller, nejvýznačnější organizátor
výzkumu ve Spojených státech a ředitel Stanford Research Institute,
tvrdí, že "prvotřídní laboratoř je příliš produktivní na to, aby mohla
patřit jediné firmě, ať je to kterákoli". (str. 114)
		-- Drucker
%
Každý nový výrobek, výrobní postup či služba začínají zastarávat ode dne,
kdy jejich výnosy poprvé poklesnou na úroveň nákladů. To, že vy sami
budete tím, kdo se o zastarávání výrobku, výrobního postupu či služby
přičiní, tak představuje jediný způsob jak v tom zabránit konkurenci.
(str. 116)
		-- Drucker
%
Má-li výzkum přinášet výsledky, je lépe zapomenout na dělení výzkumu na
"čistý" a "aplikovaný", který je plodem 19. století. Může být snad ještě
účelné v univerzitním prostředí, ale v průmyslu nemá žádný smysl, není-li
přímo škodlivé. (str. 116)
		-- Drucker
%
Fyzika, chemie, biologie, matematika, ekonomie atd. nejsou v efektivním
výzkumu "vědními obory". Představují nástroje. Samozřejmě to neznamená, že
efektivní výzkum vyžaduje univerzálního génia. I ten nejskvělejší fyzik či
chemik dnes zná jen nepatrný cípek svého vlastního oboru. Efektivní výzkum
ovšem vyžaduje, aby vedoucí projektu nebo ředitel výzkumu věděl kdy, jak a
kterého odborníka do projektu zapojit. (str. 117)
		-- Drucker
%
Výzkum neznamená pouze jediné úsilí - jde o tři směry: zdokonalování,
řízenou evoluci a inovace. Jsou to směry komplementární, ale zcela
rozdílné. (str. 117)
		-- Drucker
%
Miřte vysoko! Triviální úpravy jsou obvykle stejně náročné a vyvolávají
stejně silný odpor jako fundamentální změny. Úspěšný výzkum si klade
otázku: "Dokážeme-li to, přinese to do života či podnikání našeho
zákazníka skutečnou změnu?" (str. 118)
		-- Drucker
%
Efektivní výzkum vyžaduje jak dlouhodobé, tak i krátkodobé výsledky.
Potřebné úsilí je příliš velké na to, aby mohlo být uspokojeno výsledky
pouze krátkodobými. Krátkodobé výsledky musí představovat také krok
v nepřetržitém a dlouhodobém procesu. Potřebnou rovnováhu bývá obtížné
určit. Ale obvykle jí lze dosáhnout retrospektivní analýzou. (str. 118)
		-- Drucker
%
Výzkum je samostatnou prací, nepředstavuje však samostatnou funkci. Vývoj
- převod výsledků výzkumu do nových výrobků, výrobních postupů a služeb,
jež lze vyrábět, prodávat, dodávat a poskytovat - musí jít ruku v ruce
s výzkumem. A výroba, marketing a servis ovlivňují výzkum od samého
počátku, stejně jako výsledky výzkumu naopak ovlivňují je. (str. 119)
		-- Drucker
%
Efektivní výzkum vyžaduje organizované opouštění - nejen výrobků,
výrobních postupů a služeb, ale také výzkumných projektů. Každý výrobek,
výrobní postup, služba a výzkumný projekt musí být vždy po několika letech
podrobeny existenčnímu soudu: pustili bychom se znovu do tohoto výrobku,
postupu, služby či výzkumného projektu, kdybychom věděli to, co víme dnes?
(str. 119)
		-- Drucker
%
Tři osvědčená vodítka, kdy jakýkoli projekt ukončit:
Za prvé, když nedochází k dalším významným zdokonalením.
Za druhé, když proces řízené evoluce již nepřináší žádné nové výrobky,
výrobní postupy, trhy či aplikační oblasti.
Za třetí, když dlouhá léta výzkumu přinášejí pouze "zajímavé výsledky".
(str. 119)
		-- Drucker
%
Zatímco případům mergingu a koupě podniků, otázkám dovozů a vývozů se
pravidelně dostává značné publicity, podnikatelským aliancím pak jen
zřídka. Aliance všech druhů jsou stále běžnější, zvláště v podnikání se
zahraničními partnery: joint ventures, menšinové účasti (zejména vzájemné
účasti, kdy každý z partnerů vlastní stejný podíl akcií druhého partnera),
výzkumné a marketingové dohody, smlouvy o výměně licencí a znalostí,
syndikáty atd. Tento trend k uzavírání aliancí pravděpodobně ještě
zesílí - na jeho dynamiku působí potřeby marketingové, technologické i
personální. (str. 120)
		-- Drucker
%
Specifikovat "postmoderní" továrnu roku 1999 již dokážeme. Její podstata
nebude mechanická, přestože v ní bude mnoho strojů. Její základ bude
koncepční - bude to produkt čtyř principů a praktických metod, jež
společně tvoří nový přístup k výrobě a vyrábění. (str. 124)
		-- Drucker
%
Účetní se dnes netěší nijak zvlášť velké úctě. Je jim kladena vina za
všechny choroby, jež sužují zpracovatelský průmysl ve Spojených státech.
Ale účetní se budou smát naposled. V továrně roku 1999 bude výrobní
účetnictví hrát pravděpodobně větší roli než kdykoli předtím. Ale počítat
se bude jinak. Nové výrobní účetnictví, jež bychom mohli mnohem výstižněji
nazývat "ekonomií výroby", se svými základními koncepty radikálně liší
od tradičního provozního účetnictví. Jeho cílem je integrovat výrobu
s podnikatelskou strategií. (str. 127)
		-- Drucker
%
Bezprostřední příčinou změny a přechodu k novému výrobnímu účetnictví byla
frustrace výrobců zařízení tovární automatizace. Jeho potenciální
uživatelé, lidé v závodech, nové zařízení nutně potřebovali. Nebylo však
možné přesvědčit podniková vedení, aby utrácela za číslicově řízené stroje
nebo za roboty, jež by mohly rapidně změnit nástroje, upínací přípravky a
matrice. Přínosy automatizovaného zařízení spočívají, jak dnes víme,
především v omezení neproduktivního času prostřednictvím zvýšení jakosti
(tj. dosažení správného výkonu hned napoprvé) a radikálního zkrácení doby
nečinnosti strojů, když přecházejí od jednoho modelu či výrobku k jinému
Takové výsledky však provozní účetnictví nepodchycuje. (str. 129)
		-- Drucker
%
Nejvíce vzrušující a nejinovativnější práci v oblasti managementu je dnes
třeba hledat v teorii účetnictví, kde se rychle formulují nové pojmy, nové
přístupy, kde svou podobu dostává nová metodologie a dokonce i to, co
bychom mohli nazvat novou ekonomickou filozofií. A přestože se vedou velké
spory o jednotlivosti, charakteristické rysy nového výrobního účetnictví
jsou každým dnem stále zřetelnější. (str. 129)
		-- Drucker
%
Mzdové náklady ve výrobě představují zcela jasně naprosto chybnou měrnou
jednotku. Ale - a to je nový pohled - stejně je tomu i s dalšími prvky
výroby. Novou měrnou jednotkou musí být čas. Náklady za určité časové
období musí být považovány za fixní; neexistují žádné "variabilní"
náklady. Dokonce i materiálové náklady jsou spíše fixní než variabilní,
protože na vadnou produkci se spotřebuje stejné množství materiálu jako
na produkci dobrou. Jediným prvkem, jenž je zároveň jak variabilní, tak
i regulovatelný, je čas, který příslušný proces vyžaduje. A "přínosem"
je cokoli, co tento čas zkracuje (str. 129)
		-- Drucker
%
Továrna dneška je bitevní lodí. Závod roku 1999 bude jako "flotila"
složená z modulů soustředěných buď kolem určité fáze výrobního procesu,
nebo kolem určitého počtu blízce si příbuzných operací. I když bude i
nadále existovat celkové řízení, každý z modulů bude mít řízení také
vlastní. A každý z nich - jako lodi ve flotile - bude manévrovatelný
jak z hlediska svého postavení v celém procesu, tak i z hlediska vztahu
k ostatním modulům. (str. 131)
		-- Drucker
%
V továrně roku 1999 budou muset úseky a oddělení promýšlet, jaké informace
by měly komu poskytovat a jaké informace potřebují a od koho. Značná část
těchto informací se bude šířit do stran a přes hranice oddělení - nikoli
směrem vzhůru. Továrna roku 1999 bude informační sítí. Všichni manažeři
v závodě budou proto muset znát celý proces a budou mu muset rozumět,
stejně jako velitel torpédoborce musí znát a chápat taktický plán celé
flotily. V továrně roku 1999 budou muset manažeři myslet a jednat jako
členové týmu, dbající o výkon celku. (str. 132)
		-- Drucker
%
Na plnou realizaci systémové koncepce ve výrobě si budeme muset ještě
dlouhé roky počkat. Nemusí vyžadovat nového Henryho Forda. Ale zcela jistě
bude vyžadovat velice odlišné řízení a velice odlišné manažery. Každý
manažer ve výrobním podniku zítřka bude muset znát výrobní systém a bude
mu muset rozumět. Docela dobře bychom mohli převzít japonský zvyk, že
všichni noví řídicí pracovníci začínají svou kariéru několika lety práce
v závodě a ve výrobní funkci. Ve skutečnosti bychom mohli jít ještě dál
a požadovat, aby manažeři z celého podniku ve výrobních funkcích rotovali
během celé své kariéry - podobně jako se armádní důstojníci pravidelně
vracejí ke službě ve zbrani. (str. 134)
		-- Drucker
%
Továrna 19. století byla nakupením strojů. Taylorovo vědecké řízení
rozbilo každou práci na jednotlivé operace a tyto operace pak sdružilo do
nových a odlišných prací. "Moderní" koncepce 20. století - montážní linka
a provozní účetnictví - definují výkon jako souhrn operací s nejnižšími
náklady. Žádná z nových koncepcí se však výkonem částí příliš nezabývá.
Části jako takové mohou fakticky podávat pouze substandardní výkon.
Výsledky přináší celý proces. (str. 136)
		-- Drucker
%
Každý výrobní manažer si bude muset do 10 let osvojit a bude muset
prakticky uplatňovat disciplínu, která do výrobního procesu integruje
engineering, vedení lidí a podnikovou ekonomiku. Jen malý počet
výrobních manažerů to zvládá již dnes - přestože si samozřejmě obvykle
ani neuvědomují, že dělají něco nového a jiného. Taková disciplína však
nebyla dosud systematizována a dosud se jí neučí ani na technických, ani
na obchodně ekonomických fakultách. (str. 136)
		-- Drucker
%
Na rozdíl od jiných zdrojů, např. surovinových nebo finančních nelze
jednoduše objednat zaměstnance s určitou potřebnou kombinací
charakteristických znaků. Lidé mají celé komplexy vlastností, které
ovlivňují úspěšnost personálních rozhodnutí. Organizace se tak někdy musí
vyrovnávat i s takovými vlastnostmi svých zaměstnanců, které se nekryjí
s jejími požadavky. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Výkonnost zaměstnanců se týká především problému efektivnosti. Většina
organizací se však také zajímá o to, jak jejich zaměstnanci hodnotí
podnikovou kulturu a jaké mají postoje a názory na svou práci. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Mezi zaměstnavateli roste přesvědčení, že by jejich zaměstnanci měli být
hodnoceni "zákazníky", či "klienty", ať už to ve skutečnosti jsou
nakupující, další zaměstnanci, jejichž práce přímo závisí na výkonu
hodnoceného kolegy, nebo nadřízení. (str. 163)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Většina organizací provádí alespoň formální hodnocení výkonů pracovníků
jednou ročně, často v souvislosti s výročím jeho nástupu do pracovního
poměru. Ačkoli administrativně je takovýto způsob vhodný, četnější
hodnocení, prováděná na závěr práce na nějakém důležitém projektu, nebo po
dosažení určitých cílů, by zřejmě byla přesnější, neboť výkony hodnocených
by byly ještě v živé paměti. (str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Může se stát, že i v případě, že organizace vytváří podmínky ke sdělování
výsledků hodnocení výkonů, manažeři se mohou ostýchat je využít. To je
zvláště pravděpodobné v případě negativních posudků. Jelikož však
neschopnost oznámit výsledky hodnocení může podkopat snahu o dosažení
mnoha cílů sledovaných celým hodnotícím procesem, je v zájmu personalistů
postarat se o podněcování a odměňování tohoto typu komunikace.
(str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Literatura o řízení mezd zpravidla varuje zaměstnavatele, aby otevřeně
nesdělovali informace týkající se mezd a mzdových systémů. Jedním z důvodů
je podle několika výzkumů skutečnost, že zaměstnanci obvykle posuzují
mzdové systémy zkresleně. Často mají tendenci posuzovat mzdu těch, kteří
vykonávají méně kvalifikovanou práci, jako zbytečně velkou a naopak
nedoceňují mzdu těch, kteří dělají náročnější práci. Jaké to má důsledky?
Znát tyto informace je podstatné, protože rozdíly ve mzdách byly vytvořeny
proto, aby motivovaly zaměstnance k úsilí o povyšování, absolvování
zdokonalovacích kursů a k získávání zkušeností potřebných pro náročnější
pracovní místa. Bylo také prokázáno, že dobrá vůle, jako důsledek snahy
jednat o mzdových otázkách otevřeně, ovlivňuje spokojenost zaměstnance se
mzdou. (str. 615)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nezbytným předpokladem kvalitního řízení je to, aby manažeři/mistři měli
přehled o tom, co se děje v úseku organizace, ve kterém pracují - a to
nejen v jejich bezprostředním okolí, ale také o několik úrovní níže.
(str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším zdrojem a manažeři jsou přímo
odpovědni za jejich další rozvoj, za jejich výkony a za jejich celkové
zabezpečení. Aby to byli schopni zajistit, musí se mezi ně vydávat a
zjišťovat, co si myslí o své práci a co by podle jejich názoru mohlo
zvýšit produktivitu a dát smysl jejich úsilí. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Od manažerů a mistrů se očekává, že budou spoluvytvářet takové pracovní
prostředí, v němž se zaměstnanci budou cítit uvolněně a nebudou váhat
požádat o radu, vyjádřit svoje obecnější zájmy, nebo přijít se svými
nápady. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Svých cílů dosahuje organizace na základě vytváření pracovních úkolů,
resp. jejich realizací: proto musí této činnosti věnovat velkou pozornost;
respektuje přitom řadu aspektů:
- potřebu smysluplné a přitažlivé práce
- potřebu srozumitelného pracovního úkolu a zpětné vazby
- potřebu určitého rozhodovacího prostoru pro zaměstnance
- potřebu sociální opory a spolupráce na pracovišti
- potřebu uznání přínosu pracovníka
- potřebu seberealizace zaměstnance
- potřebu individualizace rozvoje zaměstnance atd. (str. 861)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Má-li mzda reagovat na dosažený výsledek práce, musí dynamicky reagovat na
jeho změnu - pozitivně i negativně. Proto mzda by měla být, za předpokladu
zjistitelného výsledku práce, pohyblivá. Zvýšíme-li mzdu určitého
zaměstnance, budeme možná zklamáni, očekáváme-li že ten následně zvýší
svůj výkon. Většinou zjistíme, že jsme zvýšili jenom mzdové náklady,
že jsme zdražili výrobu. Tímto zvýšením se může zvýšit spokojenost
zaměstnance, může to ovlivnit jeho stabilizaci, posílit atraktivnost
práce, ale výkonnost, produktivita se tím většinou nezmění. Proto každé
mzdové opatření by mělo být realizováno s dobře promyšlenými cílovými
záměry, na základě mzdové strategie. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Zaměstnavatelé ve většině hospodářsky vyspělých zemí ustupují od pevných
mzdových struktur a stále více využívají výhod pohyblivých mezd. To
mimochodem prokázal i výzkum provedený v pěti významných západoevropských
zemích (výzkum byl proveden v Německu, Švédsku, Francii, Španělsku a ve
Spojeném království), v nichž v období 1987-1990 se více než polovina
dotazovaných organizací (ve Švédsku dokonce mnohem více) rozhodla zavést
flexibilnější mzdové soustavy. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Přeměny, které čekají na naše podniky, jsou dlouhodobé. Stroje se dají
koupit a vyměnit poměrně rychle, organizace (a zvláště ta, která trpí
zbyrokratizovanými mafiánskými strukturami) se mění hůře, ale lidé, kteří
jsou nositeli a hlavními aktéry těchto změn, se mění nejhůře. Pokusme se
tedy společně vytvořit z podniků, kde bojují všichni proti všem,
organizace, ve kterých vládne kooperace a harmonie při prosazování
strategie firmy. (str. 12)
		-- Košturiak, Gregor
%
Vše nasvědčuje tomu, že nastává nová éra ve vývoji podniků - éra využívání
lidského potenciálu, kde uprostřed stojí člověk a jeho schopnosti, jejichž
využívání vede nejenom k prosperitě firmy, ale také ke štěstí lidí a
zvyšování kvality jejich života. (str. 12)
		-- Košturiak, Gregor
%
Strategický management by měl řešit především následující skupiny
problémů:
- Jaký výrobek máme?
- Jakým zákazníkům ho chceme nabídnout?
- Za jakou cenu?
- S jakými zdroji (lidé, technika, kapitál)?
Ukazuje se, že řešení těchto problémů souvisí především se zvládnutím změn
v podniku, zejména s vedením lidí ke spolupráci a vytváření nové podnikové
kultury. (str. 15)
		-- Košturiak, Gregor
%
V rámci podniků "budoucnosti" bude hrát jednu z nejdůležitějších rolí
informace, která získává pozici nového výrobního činitele a která vzniká
na trhu. Úloha marketingu se v posledních letech stále víc přesouvá
z působení na zákazníka na zjišťování jeho potřeb a reagování na ně. Vývoj
výrobků, jakost, plánování a řízení výroby, projektování výrobních systémů
- to vše vychází z informací, jejichž velká část se tvoří právě
v marketingu. Marketingové myšlení se dostává do každého oddělení podniku.
(str. 17)
		-- Košturiak, Gregor
%
Základní faktory mající vliv na přeměny podniků v posledních letech je
možné shrnout následovně:
1. Tržní faktory - tvrdá konkurence, globalizace trhu, konjunkturální
   výkyvy, zkracování cyklů morálního zastarávání výrobků a výrobních
   systémů, vysoká jakost při relativně nízkých cenách, měnící se požadavky
   zákazníků.
2. Sociální faktory - potřeba zkracování a nové organizace pracovního
   času, zvyšování mezd, humanizace práce, nové formy motivace lidí,
   vtažení pracovníků do podnikových přeměn, nový pohled na začlenění
   práce v životě člověka, zvyšování životní úrovně a kvality života,
   přeměny v hodnotovém systému lidí.
3. Ekologické faktory - rostoucí neřešené problémy v životním prostředí,
   které vznikají jako důsledek nekontrolovaného růstu, zvyšování
   nejrůznějších forem zatížení životního prostředí, omezené přírodní
   zdroje a jejich neodpovědné drancování, rostoucí ekologické uvědomění
   lidí a jejich tlak na podniky i legislativu. (str. 27)
		-- Košturiak, Gregor
%
Podniky hledají různé nekonvenční strategie, s netradičními výrobky
otevírají nové trhy, dosahují pružnosti a nízkých nákladů aplikacemi
automatizační techniky ve vývoji výrobků i ve výrobě, používají nové
postupy v plánování a řízení výroby, vývoji a konstruování výrobků,
zavádějí nové organizační struktury, ruší tradiční hranice v podniku a
integrují podnik do jednoho celku anebo využívají netradiční způsoby
mobilizace lidského potenciálu. Mnohé z těchto přeměn probíhají dnes ve
většině světových podniků tak razantně, že je tento proces porovnáván
s revolucí. Jde o přípravu podniků pro třetí tisíciletí, která je částečně
motivována rostoucí konkureční hrozbou. (str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Dnešní trh je především dynamický a globální. V jeho vývoji má hlavní
slovo zákazník, který má stále vyšší nároky. Už není zárukou úspěchu
vyrábět laciné, standardní výrobky ve velkých sériích. Úspěšní jsou ti,
kteří dokážou vyrábět přesně to, co chce zákazník - individuální výrobky
vysoké kvality za nízké ceny. Je samozřejmé, že rostoucí sortiment,
variantnost výrobků a stále menší výrobní dávky se nedají zvládnout
tradičními prostředky organizace, řízení a výroby. (str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Dynamika trhu způsobuje dynamiku v podnicích a mezi podniky. Na trhu se
objevují stále nové výrobky a firmy, vytvářejí se nové segmenty trhu. Je
to o to složitější, že trh je globální - celosvětový. Dnes je obtížné
předvídat, odkud přijde náš další konkurent - ze které země nebo ze
kterého oboru. Jestliže zlikvidujeme konkurenci a vytvoříme volné místo na
trhu, může se stát, že ho obsadí někdo úplně nový a postupně vytlačí nás.
(str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Od druhé světové války se země dělily na bohaté a chudé - nyní se začnou
dělit na rychlé a pomalé. (str. 30)
		-- Jirásek J.
%
Čas je dnes skutečně jednou z nejhlavnějších konkurečních zbraní. Ne
usilovní, ale rychlí jsou dnes odměněni. Všechno se vyvíjí a mění
neuvěřitelně rychle - technika obchod, kapitál, poznání i proces
rozhodování. Stát na místě znamená dnes pro podnik největší nebezpečí. Čas
jsou peníze - to platí v dnešní době dvojnásobně, protože kdo nepřijde se
svým výrobkem včas, nemusí už dostat další příležitost. (str. 30)
		-- Košturiak, Gregor
%
V boji o prvenství na trhu se začíná projevovat zajímavý vývoj: soupeření
v jakosti výrobků bylo postupně nahrazeno soupeřením ve snižování
výrobních nákladů, přičemž v posledním období se ukazuje, že hlavní
konkureční zbraní je čas. ... Úspěšné zvládnutí tohoto magického
trojúhelníku leží v podnikové sféře ve třech hlavních oblastech:
- personál
- organizace
- technika a technologie. (str. 31)
		-- Košturiak, Gregor
%
Chaos v informačním toku, který se léta budoval, existuje asi ve většině
našich podniků. Kromě toho si mezitím mnohá oddělení zakoupila počítače a
nezačala s ničím jiným, než s ukládáním tohoto chaosu do počítačových
databází. Při spolupráci s jedním jinak velmi dobře prosperujícím podnikem
na severní Moravě jsme například měli možnost vidět množství nejrůznějších
forem, v jakých si oddělení ukládají údaje o zařízeních a jejich kapacitě
v podniku (inventarizace, zakázkové oddělení, technologická projekce a
příprava technologie). Každé z těchto oddělení potřebuje pro svou činnost
jen část informací, vždy v jiné formě, přičemž každé oddělení má tyto
údaje ukládány duplicitně, v různých formátech a databázových prostředích,
a navíc se k těmto informacím chová jako ke svému vlastnictví. (str. 35)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současní výrobci musí zvládnout kombinaci dvou základních strategií -
výrobkové know-how (silné inovace výrobků, prvenství na trhu, aktivní
vytváření segmentů trhu) a výrobní know-how (nízké výrobní náklady,
pružnost, plnění termínů apod.). (str. 36)
		-- Košturiak, Gregor
%
Technika a organizace, jejich akceptování a využívání závisí především na
pracovnících, kteří jsou ale dodnes ve většině našich firem na pokraji
zájmu. Řešení problému, který rozmotáváme vlastně z opačné strany,
způsobuje nejen to, že se obyčejně záměry vedení podniku nesetkají
s pochopením a nepřinesou očekávané výsledky, ale vede zároveň k tomu, že
mnohé podniky postupně ztrácejí své nejschopnější zaměstnance. (str. 38)
		-- Košturiak, Gregor
%
Řada průmyslových podniků dodnes používá hierarchické organizační
struktury vytvořené před více než sto lety. V těchto strukturách s mnoha
hierarchiemi a složitými vertikálními informačními toky už není možné
zvládnout požadavky na rychlost, pružnost a reakceschopnost. Počítačová
integrace takovýchto "sklerotických" organizačních struktur není rozumným
řešením. (str. 39)
		-- Košturiak, Gregor
%
Zdá se, že pružnost a malá velikost podniků jsou zárukou úspěchu
v budoucnosti. Peter Drucker říká, že "budoucnost patří podnikům, které
jsou dostatečně malé na to, aby byly pružné a nebyrokratické a dostatečně
velké, aby si mohly dovolit dobrý management". (str. 39)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současný podnikatel musí v průběhu deseti let řešit třikrát více problémů
než jeho otec nebo děd za celý svůj život. (str. 45)
		-- Fourastie
%
Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii pro nejbližší
roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná správná strategie, jejíž
vytyčení a plnění zaručí obchodní úspěch. Jedinou správnou strategií je
strategie změny. (str. 48)
		-- Košturiak, Gregor
%
Podnik se musí učit změně, žít s ní a využívat ji tak, aby ve správném
čase a na správném místě přišel právě s tím, co požaduje trh. Tato
podniková schopnost se často označuje jako "fitness" podniku. (str. 49)
		-- Košturiak, Gregor
%
Rozvoj lidí (personální management) považuje prof. Richard Scase za
ústřední a nejdůležitější složku strategického managementu. "Nejde jen
o to vytyčit strategii - je důležité propojit s ní lidi a prosazovat ji
s nimi" tvrdí prof. Scase a dodává: Mnozí podnikatelé ze Západu k vám
chodí celkem rádi. Máte poměrně šikovné lidi, ale chybí vám vlastní
strategie a mnohé manažerské schopnosti. Přenechat však strategii podniku
na zahraničního partnera nemusí být vždy to nejrozumnější rozhodnutí..."
(str. 49)
		-- Košturiak, Gregor
%
Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem
doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům,
a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčen, že největší ztráty
v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk
ke své práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Organizátor,
který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve vytvořit morální a
psychologickou základnu, na které by se jeho pracovníci mohli vyvíjet.
(str. 50)
		-- Baťa T.
%
Principiálně existují dva základní přístupy k vytvoření podnikové
strategie:
- Podnik vychází z důkladné sebeanalýzy a rozvíjí takovou strategii, "na
  jakou má". Tato "opatrná" strategie se tedy zaměřuje více na existující
  zdroje podniku (výrobek, technologie, finance, know-how, lidé aj.) než
  na možné strategické příležitosti.
- Podnik se orientuje na cíle, které mu v budoucnosti mohou zabezpečit
  profit, ale které se vzhledem k jeho současnému stavu mohou jevit jako
  "nereálné". Je to tedy strategie, která se zaměřuje na budoucnost a
  strategické příležitosti, přičemž se odpoutává od přítomnosti a snaží se
  rozvinout své zdroje tak, aby se dosáhlo cílů.
Ukazuje se, že v posledních letech dosahují podniky s touto druhou
strategií větších úspěchu. Množství příkladů, kdy zvítězila tato na první
pohled nereálná vize, nám poskytly v minulosti mnohé japonské podniky.
(str. 51)
		-- Košturiak, Gregor
%
Všeobecně se uznává skutečnost, že Japonci věnují podstatně větší úsilí
podnikové strategii než jejich američtí nebo západoevropští konkurenti. Na
strategii se pracuje neustále a to nejen ve vedení podniku, ale na všech
úrovních. Strategie podniku je společnou věcí všech pracovníků. (str. 56)
		-- Košturiak, Gregor
%
I tu nejmenší a nejnepatrnější věc dělejme nejlépe na světě.
"Udělej nejdokonalejší past na myši a svět si vyšlape cestu ke tvým
dveřím," řekl Emerson, a moje zkušenosti potvrzují správnost jeho
slov. Až se vy, mladí podnikatelé, dopracujete ve svém podnikání k moci
a bohatství, pamatujte na Kristova slova: "Ten, kdo z vás chce být
nejmocnější, nechť je služebníkem vaším." (str. 59)
		-- Baťa T.
%
Ukazuje se, že nejúspěšnější myšlenky a výrobky vznikají právě úzkým
kontaktem se zákazníky. Na druhé straně množství dobrých řešení se na trhu
neuplatnilo, neboť tato vazba chyběla. Naslouchat zákazníkům je důležité,
ale to nestačí. Tyto informace, tuto zpětnou vazbu je třeba velmi rychle
v podniku zpracovat. Kontakt se zákazníky má však i jiné pozitivní
stránky - lidé jsou obyčejně rádi, když se firma zajímá o jejich názor a
spokojenost a projevují jí potom větší důvěru. (str. 60)
		-- Košturiak, Gregor
%
Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou
nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo.
Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde!
A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí
s 9 až 10 dalšími. (str. 61)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současná celosvětová kooperace a globalizace trhu je novou výzvou - podnik
by neměl být zahleděn jen na svůj regionální nebo národní trh. V obchodě
už přestaly platit hranice a všechno je možné. Stále více malých firem
úspěšně působí na zahraničních trzích. Internacionalizace a průnik na
vnější trhy se musí stát další důležitou součástí podnikové strategie. Je
třeba překonat jazykovou bariéru a pochopit nový kulturní svět, ale
především je třeba důslednosti a trpělivosti. (str. 62)
		-- Košturiak, Gregor
%
Člověk, který umí jen něco, vydělá málo. Ale ten, který umí víc, vydělá
možná i pětkrát tolik. Až dospějete na místa vedoucích pracovníků nebo
obchodních zástupců v cizích zemích, získáte jistotu, že svou prací
rozšiřujete také blahobyt své země, že napomáháte odbytu výrobků našich
dělníků a nepřímo působíte na výšku jejich příjmů. Vy, kteří nemáte dost
odvahy, rozejděte se kousek do světa a rozhlédněte se! Uvidíte země
poskytující svým obyvatelům blahobyt, spokojenost. Ale to všechno je
výsledek namáhavé práce. (str. 62)
		-- Baťa T.
%
Mnozí lidé sní o úspěchu. Pro mne spočívá úspěch v opakovaném neúspěchu a
introspektivě. Úspěch je jedno procento práce, ve které je 99 % neúspěchu.
(str. 63)
		-- Honda
%
Potřebujeme o mnoho více neúspěchů a potřebujeme je především rychle. Tato
logika je jednoduchá:
1. Musíme přitáhnout každé oddělení k inovacím.
2. Inovace ale znamená prosazování nového a nevyzkoušeného.
3. Nejistota neustále stoupá.
4. Stejně stoupá i variantnost řešení.
5. Nejistota a variantnost se musí překonat rychlým konáním.
6. Ten, kdo uskutečňuje nové myšlenky při vysoké variantnosti řešení, má i
   neúspěchy.
7. Kdo koná rychle, ten má též neúspěchy.
8. Dramaticky urychlené inovace znamenají tedy i dramaticky stoupající
   kvóty neúspěchů.
(str. 63)
		-- Peters
%
Podnikový management se musí snažit vzbudit v pracovnících pozitivní vztah
ke změnám a využívat změnu ve prospěch podniku a jeho zaměstnanců.
(str. 65)
		-- Košturiak, Gregor
%
1. Postavte se k takové skutečnosti, jaká je, ne k takové, jakou byste si
   přáli.
2. Buďte k lidem hodní.
3. Neřiďte - veďte.
4. Měňte věci dřív, než budete muset.
5. Jestliže nemáte konkurenční výhodu, nepouštějte se do soutěže.
6. Kontrolujte svůj osud, nebo to udělá nakonec někdo jiný.
(str. 65)
		-- Welch
%
Zdá se, že v budoucnosti nebude problémem získat novou technologii,
počítače nebo programové systémy. Hlavním problémem bude získat kvalitní
pracovníky - od vrcholových manažerů až k dělníkům v dílně. To si musí
mnohé podniky uvědomit co nejrychleji, protože denně vyhazují obrovské
peníze na změnu technologie a automatizaci, ale často přitom zapomínají na
rozvoj toho nejcennějšího, co mají - na rozvoj lidí. (str. 68)
		-- Košturiak, Gregor
%
V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích se má
šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě v těchto časech se musí
podnik připravit na nový rozmach a měl by investovat do lidí ještě víc.
(str. 69)
		-- Košturiak, Gregor
%
Lidé by se v podniku měli stát podnikateli s následujícími vlastnostmi:
- manažery - agenty přeměn podniku, se značnou dávkou svobody, kompetence,
  ale i odpovědnosti
- ochotou převzít riziko a odpovědnost
- orientací na zákazníka
- nekonvenčností a antibyrokracií
- ochotou prosazovat podnikovou vizi a strategii
- iniciátory nových věcí v podniku
- komunikativností a ochotou hledat kompromis (str. 69)
		-- Košturiak, Gregor
%
Je to absurdní. Nechceme pochopit, že průměrný pracovník je schopen "hory
přenášet", jestliže ho o to poprosíme a jestliže mu pro to vytvoříme
podmínky. Tak proč to neděláme? (str. 70)
		-- Peters
%
Minulý úspěch visí na podniku jako břemeno, bývalá přednost se stává
nedostatkem či zkázou. (str. 72)
		-- Toffler
%
Žádný úspěch, kterého podnik dosáhne, není konečný, stále je třeba
pracovat na jeho zlepšování, odstraňování úzkých míst a využívání nových
příležitostí. Ať je náš úspěch jakýkoli - především vedení si nesmí dopřát
klid a bezstarostnost. Okolí se velmi rychle vyvíjí a mění a jak jsme už
řekli - hranice mezi úspěchem a neúspěchem je stále menší. (str. 72)
		-- Košturiak, Gregor
%
Krátkodobé zisky nejsou spolehlivým ukazatelem efektivnosti řízení. Získat
prostředky k vyplácení dividend tím, že se odkládá údržba, snižují náklady
na výzkum nebo získá jiná společnost, to by dovedl každý. Dividendy a
papírové zisky nijak nepřispívají ke hmotnému zajištění lidí nikde na
světě a ani nezlepší konkurenceschopnost dané organizace nebo amerického
průmyslu. (str. 14)
		-- Deming
%
Finanční řízení a jeho služka - účetnictví - jsou pouhopouhou funkcí
celkového řízení; nejsou to o nic samostatnější činnosti než činnosti
marketingové nebo provozní. V každé fázi, od tvorby plánů a jejich
provádění až po hodnocení výsledků a plánování pro další období,
představuje finanční řízení silniční mapu, číselné údaje a zpětnou vazbu,
která zajišťuje fungování celého procesu řízení. (str. 20)
		-- Olenick
%
Koncepce marketingu vychází z názoru, že úspěch začíná a končí u
zákazníka. Zjistěte, co si zákazník přeje (a co si může dovolit),
navrhněte to, vyrobte a dodejte - lépe a levněji než ostatní - a zvítězili
jste. Začněte na to zapomínat a ani ti nejsilnější nevyváznou bez šrámů.
(str. 25)
		-- Olenick
%
1. Zaváděcí cena: je stanovena dostatečně nízko, aby bylo možné
maximalizovat obrat, i přesto, že by většina zákazníků byla ochotna
zaplatit cenu vyšší. V případě nového výrobku jednak znesnadňuje vstup na
trh novým konkurenčním výrobkům a jednak umožňuje později - až bude
výrobek přijat a zajistí si své dominantní postavení na trhu - zvýšit jeho
cenu.
2. Smetanová cena: všeobecně se používá v případě zcela nových výrobků,
aby firma, která s nimi jako první přichází, mohla slíznout smetanu -
maximalizuje své ziskové rozpětí, než začne jednat konkurence. Jako
výborný příklad nám může posloužit digitální kalkulačka. Ač byla uvedena
na trh za téměř 200 USD, je nyní možné koupit mnohem lepší typy za
necelých 5 USD.
3. Prestižní cena: používá se pro luxusní zboží, jako jsou parfémy a další
druhy zboží, které jsou široce přijímány jako velice kvalitní (např.
aspirin). V těchto případech je zákazník ochoten si připlatit a kupovat
spíše za vyšší cenu - ekonomická logika tu funguje obráceně.
4. Dlouhodobě stabilní ceny: udržují se tam, kde existuje velký odpor vůči
zvyšování cen (v USA to dlouho platilo např. u lízátek). Vyššího zisku
tedy může být dosahováno jedině (aspoň v krátkém období) zmenšováním
jejich velikosti či snižováním kvality (což může mít opačný účinek
v dlouhodobém období, především v případě snižování kvality).
5. Zvýhodněné ceny: většinou jsou stanoveny o jednu peněžní jednotku níže
než je zaokrouhlená nebo celá částka (např. 99 centů nebo 99 dolarů),
neboť taková cena zákazníka prokazatelně méně odrazuje. (str. 40 a 42)
		-- Olenick
%
Být konkurenčně zdatný, obstát v ringu mezinárodního trhu, to předpokládá
hledět ven, pozorovat celý svět, rozvíjet svůj podnik v kontextu náročných
změn, které vyvolávají konkureční střety. Do vedení podniku patří člověk
se smělým postojem, rozhledem, schopný dávat dohromady souvislosti.
(str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Dochází ke "střídání stráží". Nastupují široce založené vůdčí osobnosti
a dříve uctívaní "organizátoři", dávající jednotlivé úkoly a vymáhající
plnění, budou stále ustupovat. Neustoupí naráz, a dokonce sehrají ještě
svou pozitivní úlohu v dobách krizí, kdy podniku může jít o krk a úkolem
není rozvoj, nýbrž prosté přežití. Bylo by však tragické, kdyby z této
dočasné potřeby vyvstal trvalý styl. (str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Je toho dost, co nás oddělilo od pokročilého průmyslového světa. Nedá se
počítat s tím, že si to jen uvědomíme a vydáme se novou cestou. Dobrých 20
let se západní industrialismus obrací jiným směrem. Není nedohnatelný,
jeho zkušenosti (úspěchy i chyby) jsou školou, která může naši cestu
zkrátit. Zatím však tomu, že ji opravdu chceme urychlit, mnoho
nenasvědčuje. Je k úžasu, jak pod zcela novými prapory se pochoduje ve
starých sestavách a starým krokem. Něco se zlepšilo. Především volnost
podniků při tvorbě vlastních strategií, rozhodování o úmyslech a zdrojích.
Je přístup k čerstvým zdrojům manažerského poznání a zkušeností. Svět
manažmentu je pro nás otevřen dokořán. Ale ledacos je i horší. Například
bezmyšlenkovité rozbíjení a oslabování podniků, ztráta důvěry ve vlastní
síly a také ztráta odpovědnosti za udržení a obnovení podniku,
konjunkturní záliba v reorganizacích, lpění na strnulých organizačních
řádech atp. Jak již bylo poznamenáno: od setrvačnosti se můžeme dočkat
větších malérů než od konkurence. (str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Dosažený úspěch netrvá navěky. V osmdesátých letech se rozšířilo
podnikatelsko-manažerské úsloví, že "nic se neztrácí tak snadno jako
úspěch". A pokračuje se, že úspěchu nejvíc škodí, když z něj chceme týt.
Úspěch potřebuje stále obnovovat. (str. 89)
		-- Jirásek J.
%
V posledních desetiletích vzrostl význam osobnosti natolik, že si vynucuje
opustit vyježděné koleje personální práce a přijmout pokročilejší způsoby
rozvíjení a uplatnění lidského potenciálu. Poprvé v dějinách se osobnost
člověka ve výrobě stává nejen prázdnou lichotkou, ale produktivní silou.
Stává se nutností soudobé výkonné výroby. (str. 95)
		-- Jirásek J.
%
Rozmach podnikání zaplňuje světový trh a uchází se o koupěschopnou
poptávku. Není pak divu, že podniky na otázku "kdo je váš konkurent ve
světě?" nemají úplnou odpověď. Napětí vzrůstá a najít v něm své místo
je stále obtížnější. (str. 102)
		-- Jirásek J.
%
Operačním polem mnoha podniků se už stal "celý svět", Soudobé podniky se
roztáhly po celé zeměkouli a těží z toho, že v různých částech světa
nacházejí rozdílné komparativní výhody. Někde výzkum a inženýrství, jinde
levnou nebo kvalifikovanou pracovní sílu, surovinové zdroje, distribuční
sítě atd. (str. 103)
		-- Jirásek J.
%
Ekonomický svět je "potřetí kulatý": poprvé, když jej obepluli velcí
objevitelé, podruhé, když byl propojen obchodem a nyní, když je provázán
i výrobou. Svět současnosti je dopravně dostupný, letadlem se lze kamkoli
dostat za den. Navíc je z informačního hlediska instantní: zpráva se
dostane kamkoli do několika sekund a nepřetržitě ve dne i v noci.
(str. 103)
		-- Jirásek J.
%
Dříve bývalo v oblibě přirovnání, že vedení podniku má být "mozkový trust"
(braintrust), tedy myslitelské ústředí podniku. Od toho není třeba
ustupovat, ale není to dostatečné. Do čela se dostávají "bojovní
myslitelé", lidé nejen promyšlených názorů, ale i promyšlené akce.
(str. 108)
		-- Jirásek J.
%
Největším problémem není lidi nadchnout, ale udržet jejich energii. Když
se překonají potíže, lidé mívají sklon si odpočinout. Úspěch pomáhá
udržovat rozmach. Energie je v lidech nesmírně mnoho, je nevyčerpatelná,
ale potřebuje stále podněcovat. (str. 116)
		-- Jirásek J.
%
Než se získá úspěch, je třeba "získat lidi". Mnoho se musí věnovat chození
mezi lidmi, vysvětlování, vyslechnutí připomínek, přesvědčování,
povzbuzování. Podnik potřebuje opratě i ostruhy. Každý na to není. Jsou
lidé, jimž rychlost a nápaditost prostě nesedí. Nestačí na tempo,
nezvládnou změnu. Nechtějí se tolik namáhat. Dobrá, pak nejsou vhodní pro
náš podnik. Beze zloby se rozejdeme. (str. 118)
		-- Jirásek J.
%
Stěží by se mohlo říci, že určité výchozí vzdělání předurčuje, kdo se po
žebříčku podnikových hodností vyšplhá nejvýš. Pro výkon vedoucí funkce je
vzdělání potřebné, ale není tím jediným, co tvoří úhrnnou schopnost. Nikdo
nebude proti inteligenci a vzdělání pro řízení (leda u "podnikání",
k němuž je potřeba jen drzost a žádné skrupule), ale jsou nutné další
vlastnosti, které se nekryjí s inteligencí a kterým žádná škola neučí,
například charakterové vlastnosti, jako otevřenost, upřímnost, čestnost,
nebo volní vlastnosti, například usilovnost, houževnatost, smělost, anebo
citové vlastnosti jako oddanost věci, vášnivý zájem atd. Důležité snad je
si připomenout, že v naší době roste potřeba vědomostí, znalostí věci,
pohroužení se do předmětu. (str. 205)
		-- Jirásek J.
%
Manažerská praxe přinesla již celou řadu nových poznatků a dovedností
zaměřených na odvětvovou kvalifikaci. Vyzvedněme alespoň metodu, pro niž
ještě nemáme vhodný překlad - benchmarking. S její pomocí se porovnávají
podniky navzájem a především s nejlepšími. Už bylo připomenuto, že si
podnik obvykle nemůže klást za cíl být nejlepším, avšak i tak má význam
učit se od nejlepších a urychlovat postup kupředu. (str. 207)
		-- Jirásek J.
%
Člověk neznalý věci si myslí, že podnikání začíná s postavením továrny,
nákupem strojů, zařízení a surovin a zaměstnáním pracovníků. To však je
mylná představa. Nedávno byla postavena téměř dokonalá továrna na výrobu
malého rozmnožovacího stroje, který byl technickým zázrakem. Když však byl
uveden na trh, zákazníci o něj neměli zájem a výroba se samozřejmě
zastavila. Nemůžete začít vyrábět něco, co není nikdo připraven koupit.
Bez zákazníků nemá výroba smysl. Je to čiré plýtvání. Marketing je proto
výrobě nadřazen. (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Pohled zákazníka je odlišný od pohledu výrobce. Marketingový génius
Charles Revson to nejlépe vyjádřil slovy: "V továrně vyrábíme kosmetiku.
V obchodě prodáváme naději, naději na neodolatelně krásný vzhled."
(str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonce i velmi dobře zavedený podnik si musí uchovat citlivost k měnícím
se zákazníkovým potřebám. K jeho připomínkám je nutné okamžitě
přihlédnout. Jeho návrhy by měly být vždy pozorně zváženy. Především je
tedy nutné zákazníkovi rozumět a vážit si ho. A právě to je základem
každého úspěšného podnikání. (str. 12)
		-- Rustomji, Sapre
%
Zákazník může mít váš výrobek v oblibě dnes, ale v okamžiku, kdy se na
trhu objeví lepší nebo levnější konkurent, je se starou láskou konec.
Zákazník nezná sentiment. Nerespektuje tradice. Je věrný jen svému
vlastnímu zájmu, který sleduje zcela bezohledně. (str. 13)
		-- Rustomji, Sapre
%
Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat.
Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl dostát požadavkům
vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici zklamal. Prodávající má být při
nabízení výrobku realistický. (str. 16)
		-- Rustomji, Sapre
%
Práce v organizaci by měla být uspořádána tak, aby poskytovala co
nejširší prostor pro individuální rozvoj lidí, kteří v ní pracují.
Práce přidělovaná každému člověku by měla být přesně vymezená. Měla by
obsahovat určitou míru odpovědnosti. Měla by vyžadovat využití znalostí
a představivosti. S tím, jak se rozvíjejí znalosti a dovednosti jedince,
se automaticky zvyšuje i úroveň celé organizace. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Je prvořadou odpovědností každého managera, aby plně podporoval rozvoj
schopností lidí, které vede. Pod těmito schopnostmi rozumíme energii,
dovednosti, znalosti, nadání a představivost člověka. Manager může pro
jejich rozvoj udělat mnoho. Měl by se postarat, aby byl každý plně
pracovně vytížen a zabezpečen nutným vybavením a prostředky. Manager by
měl lidem věřit, vést je a povzbuzovat. Lidé se mají stále učit, jak dělat
svou práci lépe a jak zvládat nové úkoly. Manager by na ně měl převádět
pravomoc a odpovědnost. A především by měl neustále trvat na nejvyšší
kvalitě každodenní práce. Musí být vždy nestranný a spravedlivý, protože
není nic škodlivějšího než pocit, že hodnotí a odměňuje své podřízené
z jiných důvodů, než jakými jsou výsledky jejich práce. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Někteří manageři často své podřízené kritizují i ponižují velmi
nevybíravým způsobem, což mívá katastrofální následky. Ponižování je velmi
škodlivé. Podkopává sebeúctu člověka. Jeho morálka klesá. Ztrácí bojovného
ducha. Vytváří si silný odpor ke svému nadřízenému, organizaci i ke své
práci. (str. 33)
		-- Rustomji, Sapre
%
Každý člověk musí více či méně sám rozhodovat o tom, jak svou práci
vykonat. Uklízečka se musí rozhodnout, jaký čistící prostředek použije.
Žádný šéf nemůže kontrolovat všechna rozhodnutí učiněná jeho podřízenými.
Náležité využívání volnosti v rozhodování závisí na tom, do jaké míry
jsou lidé ochotní spolupracovat s vedením. (str. 37)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobré vedení, vysoká morálka, týmový duch a účast většiny pracovníků
na řízení organizace jsou tím, co zajišťuje vysokou produktivitu. Dobré
mzdy a dobré pracovní podmínky jsou jen nutnou, ale zdaleka nepostačující
podmínkou. (str. 43)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ten, kdo nedělá žádné chyby, nedělá ani žádné pokroky. (str. 44)
		-- Roosevelt T.
%
Chyby pečlivě analyzujte. Mohou být způsobené nepozorností, nevhodným
výrobním postupem nebo jeho špatným pochopením. S chybami musíte počítat
všude tam, kde se dělá něco nového. (str. 45)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ve světě podnikání se často setkáváte s nejistotou. Podnikání je vždy
riskantní. Činíte-li odvážná, riskantní rozhodnutí chladnokrevným
způsobem, je to známkou duševního rozvoje. Když to okolnosti vyžadují,
umíte čekat, ale také se umíte okamžitě rozhodnout, je-li to třeba.
To je znamení vyzrálosti vašeho úsudku. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Musíte přemýšlet samostatně a mít odvahu odlišit se od většiny. Nezávislý
názor ukazuje duševní sílu. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě schopnost
pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager kupříkladu ví, že
poctivost zaměstnance je důležitější než výmluvnost nebo dokonce zručnost.
(str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Podnikání existuje proto, aby uspokojilo potřeby společnosti - a
společnost se neustále mění. Podnikání, které se nemění v souladu
s měnícími se požadavky, nepřežije. (str. 61)
		-- Rustomji, Sapre
%
Management času je rovněž nanejvýš důležitý, protože je klíčem k vyšší
produktivitě. Čas je nejvzácnějším ze všech zdrojů, jimiž disponujete. Čas
je naprosto nenahraditelný. Čas ztracený jednou je ztracený navždycky.
(str. 70)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonalá organizace je mýtus. Něco takového prostě neexistuje. Každá
organizace je do jisté míry nedokonalá; je v ní vždy určitý díl třenic
a frustrací, jakkoli malý. Nelze se vyhnout určitému překrývání pravomocí
i činností. Není možné zcela odstranit plýtvání a neefektivnost. Přesto
však může být mezi dvěma organizacemi propastný rozdíl. Jedna může být
plná života a prosperující, přestože nedokonalá, zatímco druhá, spolu se
svou nedokonalostí, je také bezvládnou a neúčinnou. (str. 163)
		-- Rustomji, Sapre
%
Jakmile se organizace rozrůstá, funkcionální struktura přestává stačit.
Jednotlivá oddělení se stávají příliš neohrabanými. Jsou náhle arogantní.
Jejich vedoucí se starají více o rozsah svého impéria a podnik je ničen
vnitřními spory. Oddělení se pak už více nestarají o hlavní cíle podniku.
Jejich rozhled je omezen pouze na jejich vlastní prestiž. (str. 171)
		-- Rustomji, Sapre
%
Setkáte-li se se svými podřízenými či spolupracovníky při nějaké
neformální příležitosti, třeba na večírku, nebuďte k nim nadmíru důvěrní.
Můžete se zúčastnit zábavy, být zdvořilí a galantní, ale stále byste měli
zůstat trochu mimo. Přílišná důvěrnost snižuje vážnost. (str. 80)
		-- Rustomji, Sapre
%
Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je
opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu.
Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobrý vůdce musí znát pohnutky svého jednání. Nade vše musí ctít určité
základní principy a být oddaný cílům organizace, pro niž pracuje. Musí
odolat všem svodům a být vždy objektivní. Jeho rozhodnutí musí být
spravedlivá a rozumná. Když člověk rozumí sám sobě, může si vypěstovat
sebekázeň i sebeovládání. Pak je předurčen k tomu, aby byl respektován,
ba co víc - aby byl milován. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%